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《大手笔——美国历史上50起顶级并购交易（全本）》
1。前言：十大交易规则（1）
本人一直对大宗交易很感兴趣，包括交易的资金投入、策略、风险以及交易各方涉及到的各种人物。***在参与这些交易前，我一直以为在如此高水平的交易中几乎没有机会捞到便宜。当大公司以及百万富翁们进行大宗交易时，每个人都头脑精明、经验丰富。身后都有数不清的律师、银行家和财务顾问为每一步骤出谋划策。这样的交易怎么可能不是一个极端理性的过程呢？
后来我对交易有了初步的认识。在20世纪80年代后期，我有幸参与了引起争议的收购电器制造商——洛普尔公司的交易。
惠而浦和洛普尔本来达成友好收购协议，但是通用电气公司抛出了一个更高的敌意价格。当时我代表一部分股东对惠而浦收购洛普尔公司提出质询。
交易的各方随即混战起来。通用电气公司向特拉华州衡平法院指控惠而浦和洛普尔公司违反了特拉华州的公司法，后来还上诉到联邦法院，声称惠而浦和洛普尔公司违反了联邦证券法。惠而浦和洛普尔公司又反过来起诉通用电气公司，认为通用电气公司的收购计划也违反了联邦证券法，同时另外还有一起违反联邦反托拉斯法的诉讼案，我也记不清到底是谁告谁了。
我对案件展开了广泛的调查。3月一个星期天的上午，我去芝加哥一家法律公司出席惠而浦席执行官的听证会。当我一大早来到几乎空荡荡的办公楼时，就被带到一间特别大的会议室里，会议桌四周坐了近50人。9点钟时座位已经坐满，服务员还在为不断进入的人添加坐椅。通用电气公司的一个律师在公开介绍时，混战就开始了，会议不得不推迟半小时进行。
听证会重新开始时，通用电气公司的律师先做自我介绍，当他正要提出第一个问题时，新的冲突出现了，在场的通用电气公司证券和反托拉斯法的律师都想提出问题。这样就违反了特拉华州一条根本不适于本案的莫名其妙的法律，也就是双方律师只能选定一个代表提出问题。这样通用电气公司必须同意只能由一位律师提出问题，惠而浦公司的律师才会让证人回答问题。
一开始，双方律师一本正经地辩论着，随即彼此就开始吵嚷起来。他们通过电话向各自的当地律师请教，然后全体律师又和呆在家里的特拉华州的席法官召开了电话会议，结果双方只能由一位律师提问。
这样耽搁了两个小时。通用电气公司的律师为了出气，要记录下每一个被问到的问题，他们要用更磨蹭的手段来报复惠而浦及在场所有人的拖延。
接近中午时，我们又重新开始，听证会进展相当缓慢。每一个问题都会遇到反驳，而且随时会叫证人出场，再把呆在家中的法官请出来当场做出判决。会议室出奇地闷热，谁也没有想到要把空调打开。
午饭时，一位通用电气公司的辩护律师订购了一大盘甜食，但谁也没动一口。
直到今天，我仍然相信那盘甜食有助于结束我们之间的冲突。下午会议接着进行时，谁也没有拿走那盘甜食。随着问、回答、反驳以及威胁和恫吓的逐渐增多，那盘甜食开始像一只腐烂的动物。当午后的太阳照到盘子上时，闷热的房间里充满了芝加哥屠宰场关闭后再也闻不到的气味。
一盘甜食打垮了通用电气公司、惠而浦公司和洛普尔公司代表的斗志。到了下午3点，惠而浦公司的辩护律师好像已经筋疲力尽。4点钟时，通用电气公司的辩护律师也不再提出新的问题。当我们蹒跚地走出会议室时，提问的律师甚至向我们道歉，原谅他们让我们忍受了这样长时间的煎熬。
几天后，通用电气公司与惠而浦公司达成协议，同意瓜分洛普尔公司。通用电气公司得到了洛普尔公司，而惠而浦公司得到了该公司的品牌名称，股东们也拿到了优厚的回报。每个人都赢了，但就我本人来看，这决不是一次理性的并购过程。
凭着十几年证券事务律师的经验，我认识到，交易的达成很少是经过一个理智、严谨的过程。交易常常被一些精明人所操纵，即使周围充塞着西装革履的银行家和名牌大学毕业的律师（还有变味的牛肉玉米饼）。
2。前言：十大交易规则（2）
此外，尽管交易过程非常混乱，一些人还是凭借一些基本策略胜出。***由杠杆收购的先驱者克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司组成的投资伙伴们总有意想不到的收获。戈登·凯恩是公认的化工企业的收购老手。1987年，戈登·凯恩通过购买一系列的化工厂，使自己、雇员和合伙人赚了10亿美元。
同样，有些交易策略注定要失败。莫夫·格利芬想收购国际度假公司而卷入一场疯狂的交易。他把手中最宝贵的资产，即未完工的泰姬陵娱乐场抛出手，但又承担了其所有债务。一年后，这家企业破产倒闭。威廉·法利在并购西点佩伯雷尔公司时也是自找麻烦，因为该公司刚刚通过杠杆手段恶意收购了一家企业而入不敷出。这桩交易也成了一场灾难。通过进一步的研究和探索，成功与失败的交易模式在我的脑子里逐渐形成。结果是什么呢？有10条基本规则应成为交易者的基本指南。但是规则和阐述这些规则的事例远远不止这些，当然还有其他因素决定着这些交易的成功和失败，而且也不可能让一帮专业人员对这些交易达成相同的看法。此外，衡量这些交易的标准也难以确定。
但是，我敢肯定地说，这些规则概括了商业交易的最佳手段，而且也很难再找出比本书中列举的更恰当的事例来了。
十大交易规则1．集中优势。
2．利用对手的弱点。
3．寻找别人忽视的价值。
4．不要让自己处于有求于人的境地。
5．创新。
6．关照好小人物。
7．不怕讨人嫌。
8．从事你最熟悉的业务。
9．洞察未来，抓住机遇。
10．不要和上家谈交易。
本书中50起交易实例，其中的每起交易实例至少说明十大原则之一，但有些实例同时说明几条原则。比如，"；利用对手的弱点"；这条规则（第2章第2条）在全书中占有重要地位。在第2章的事例中集中说明了买方在遇到一个急于出手的卖方时如何获得丰厚的回报。急于出手的卖方（也叫绝望的卖主）在本书中多次出现。当加州保险管理委员会向莱昂·布莱克出售德崇证券公司为行政人寿保险公司留下的大量垃圾债券时，他从政府那里大捞了一把。当时保险管理委员会主席格拉蒙蒂为捞取政治资本，急于整顿行政人寿保险公司，这样就使莱昂·布莱克占到了便宜。这种况在此之前也同样生过。几年前联邦政府为尽快解决储蓄信贷危机，急于脱手储蓄信贷银行，一开始就处在一个尴尬的地位。罗纳德·佩雷尔曼通过接管5家储蓄银行，在担保和税收上从政府那里争得数十亿美元的收益（参见第10章对这次交易的描述）。
1。规则一：集中优势（1）
·lxv收购琼斯一劳林钢铁公司（1968年）·普利斯拉·普雷斯利掌管"；猫王"；普雷斯利的资产（1982年）·ibm收购罗尔姆公司（1984年）·克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司收购贝亚特里斯（1986年）·利夫可的管理层杠杆收购（1986年）·内尔森·佩尔茨和彼得·梅将三角实业公司售予佩希内（17echiney）（1988年）·美国电话电报公司（．t&mp；t）收购国家收银机制造公司（ncr）（1991年）·克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司（kkr）重组旗星公司（1992年）·诺维尔公司（novell）收购wordperfect公司（1994年）如果世上有放之四海而皆准的交易规则，那肯定是集中优势原则。尽管在某种场合下可能有处于不利地位而达成的交易，并且有反败为胜的事例，但那肯定是例外。交易的赢家总是在精心策划下取胜的，交易的输家总是没有找对自己的优势。当交易胜负分明时，输家总是陷入自己不熟悉的领域，从而减少了胜算的可能。
让我们看一看普利斯拉·普雷斯利是怎样将猫王普雷斯利的资产变成数亿美元的。普利斯拉以实际行动证明自己是一位绝对精明的女实业家，而且还能得到别人绝妙的出谋划策。她在1979年成为其前夫猫王普雷斯利的遗产处置人时，她所能做的就是为自己的女儿获得足够的财政保障和维持前夫的遗产。她可以出售猫王的地产格蕾思兰（grcelnd），缴纳税务后，将剩余的资金投资，使女儿丽萨·玛丽能够过着舒适体面的生活。然而普利斯拉用留下的钱把格蕾思兰变成一处观光胜地。她清楚地知道猫王的魅力，并且能够在顾问的指点下学着充分利用其价值。
对于商家来说，能控制住最多变数的交易是最佳交易。交易规模越大就越难控制。因此，交易者只能尽力去衡量成功的可能性。克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司有一整套经过长期检验的杠杆收购手段。它不保证绝对成功，但基本上能行得通。当罗伯茨公司坚持这些原则时，就如收购贝亚特里斯公司时那样，金钱就会争着落到自己的口袋中。克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司也把这些原则应用到了收购西夫纬公司（参见第3章）和劲霸公司的交易中（参见第6章）。
克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司至少在过去的25年里一直从事交易，并且干得很成功，但也有失败的时候。尽管交易的手段在不同的交易和不同的环境下各有不同，一旦背离了一些基本原则，如寻找好的管理层、提供激励机制、削减开支、寻找有利的资产进行谈判和交易等，出错的可能性就会增多。当克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司投入3000万美元重组旗星公司时（包括邓尼等连锁餐厅的母公司），公司处于不熟悉的行业领域，结果导致企业破产，损失了全部投资。
尽管戈登·凯恩公司没有克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司出名，但是它同样从杜邦公司那里借鉴到一整套收购化工企业的方法。凯恩在75岁时，带领员工两次将杜邦公司化工部门买断，在7家化工产品公司的基础上建立了凯恩化工公司。凯恩的工作经历及其久经考验的交易策略是成功的关键，他能够清楚地知道自己如何在价格最低时抓住机会，并且在适当的时候及时改变策略。凯恩及其员工和合伙人在1年内赚了10亿美元（参见第6章对这次交易的描述）。
在20世纪80年代，尼尔森·佩尔茨和彼得·梅大量举债创立三角实业公司。人们普遍认为他俩只不过是迈克尔·米尔肯的走卒而已。他们懂得如何将企业重组，因而能够在交易中屡屡得手。他们在1988年将手中的资产拼凑成一家唬人的公司后，被佩希内高价收购。佩尔茨和梅手中的股票几乎都是通过借债购得（收购者必须承担这些债务），总价值达到8．5亿美元。
莱昂·布莱克是20世纪80年代参与德崇证券公司利用垃圾债券搞企业并购的中心人物。1990年德崇证券公司垮台后，布莱克摇身一变，成为一个有名的"；资产掠夺者"；，凭借他对垃圾债券及其行公司的了解，再用极其优惠的价格购买这些债券。
2。规则一：集中优势（2）
布莱克最成功的交易就是代表里昂信贷银行购买德崇证券公司的承销客户——行政人寿保险公司的大量垃圾债券（参见第10章对该交易的描述）。***
不幸的是"；做你最熟悉的业务"；这条原则在大宗交易中经常行不通。大型联合企业经常会出现这样的问题。如果频繁收购不同行业的公司，你就很有可能盲目行事。林恩一达姆柯一沃特公司买下琼斯一劳林钢铁公司算是20世纪60年代大型联合企业时代的终结。ltv公司执行总裁詹姆士·林恩在国会反托拉斯听证会上骄傲地声称，他对钢铁工业一窍不通。ltv当时就差点破产。林恩解职后，公司开始将业务集中到钢铁行业，最后在1986年陷入破产的境地。
让我们再看看大企业美国电话电报公司和ibm的奇怪行为。
两公司非常担心对方侵占自己的领地，同时采取先制人的手段，打击对方的生意。ibm收购了经营电话系统的罗尔姆公司，美国电话电报公司收购了生产计算机的ncr公司。两起收购交易都产生了企业文化冲突，企业难以配合协作，因而难以与更好的企业竞争。两家大公司在造成巨大损失后，从竞争中退出。美国电话电报公司本来已经有一家附属的计算机生产企业，这次交易的失败使人们认为，购买ncr公司的目的就是为了花钱再让ncr公司出手。
开网络操作系统的诺维尔公司（novell）试图扩展其应用软件的业务而收购了wordperfect，公司，这笔交易的失败使诺维尔公司失去了计算机网络操作系统的霸主地位。诺维尔公司高价收购了一家有问题的公司，可又无力解决其经营问题。几年后它付出了巨大代价，被迫再次出手，同时对自己经营的业务造成了伤害。诺维尔公司不但没有把微软公司从应用软件领域内赶跑，反而被微软公司抓住时机开出视窗nrr来挑战诺维尔公司（这里还没提诺维尔公司分散了自己的资源）。比尔·盖茨断送了许多家应用软件公司的生路，但这些公司都是在苦苦挣扎中灭亡的。
而诺维尔公司，尽管没有完蛋，似乎是通过这起交易自愿从窗户内跳出去的。
对于搞交易的人来说，如何正确对待自己的弱点是一个重要素质。一般来说，承认失败是很难的，侥幸赚笔线，然后卷起帐篷回家。但有时必须这样做。比如像美国电话电报公司那样，公司所犯失误越多，经营风险和代价就越大。这种况恰恰把利夫可推入破产的行列。利夫可的总裁本来干得很成功，但当企业的杂货连锁店出现一些问题时，他却担心别人试图接手利夫可。这样就导致了法庭调查、股东的强烈反对，最后是一起搞糟了的杠杆收购交易。
充分挥自己的特长，尽量不要涉人自己不熟悉的领域，这个道理本来很简单，但在大宗交易中，只有那些杰出的交易者才会坚持自己的原则。但是，即使这样，他们也有可能出现失误。许多业绩良好的公司，像美国电话电报公司，也会陷入不利的境地。
林恩一达姆柯一沃特公司（ltv）收购琼斯一劳林钢铁公司（1968年）林恩一达姆柯一沃特公司（1972年开始正式称为ltv公司）在20世纪60年代末大企业并购时期雄心勃勃，和泰克、利顿、海湾西方石油公司以及iti'；公司一样，ltv开始了一系列的收购、转让和融资活动，使财务金融分析家们摸不着头脑。ltv在当时的股票市场蒸蒸日上的状况下成为一家辉煌的企业。ltv公司在1968年用4．65亿美元收购琼斯一劳林钢铁公司，这是一桩最糟糕的交易，它造成了整个企业的崩溃。这次交易不仅使l4公司股价急剧下跌，而且使公司创始人出局，还造成了整个企业长时间的衰落，最后在18年后破产。
1947年，詹姆士·林恩凭借2000美元的资本以及他的销售能力和电气产品知识创建了林恩电器公司。公司逐渐展起来。到1955年，林恩公司可以在得克萨斯州的州立交易会上公开出售股票。林恩很快意识到，凭借他的地位可以得到3种资金用于企业展，一是现金（他的股票可以兑现，能得到更多的抵押贷款）；二是股票（可通过固定资产抵押行出售）；三是债务（可通过进入公共债务市场获取）。
3。规则一：集中优势（3）
林恩很快得到了ltv公司的其他部门和其他许多公司。在20世纪60年代初期，军方采购下降，严重干扰了沃特公司生产计划的执行，使整个企业在营业收入和利润方面造成了严重的影响。林恩誓不再单独依靠任何一种行业。为保持股票价格不变，林恩开始了不断的资产重组，包括一系列使人眼花缭乱的分立资产、建立控股公司、出让部分股权、过户债务、转移担保和股权。有些手段确实使资产负债达到平衡，剔除了因大量收购导致的巨额债务。其他行动表面上看是增值，实际上是因为账面混乱，迷惑了财务分析家，使他们一厢愿地认为，凭借林恩的天赋，这些交易肯定能成功。
到了20世纪60年代中期，林恩开始收购其他大型混合企业。
1966年收购的威尔逊公司算是获利匪浅。威尔逊公司是一家著名的肉食品公司，还经营体育用品、宠物食品和医疗药品业务。当时美国金融界称该公司为"；药丸、高尔夫球丸和肉丸的三丸公司"；。伴随着这些交易，产生了现在大家熟悉的资产剥离、回租、股票上市和举债融资等手段。到了1968年，ltv公司收购了拥有保险公司、布拉尼夫航空公司和国家汽车出租公司的大美公司（gretmeric）。
林恩及其3公司在股票市场被普遍看好。在整个60年代，ltv公司的股票价格从每股10美元上涨到170美元。林恩的照片刊登在许多杂志的封面上。当时人们开玩笑说，大型企业很快会控制一切。许多金融界人士预测，在不久的将来，股票市场上只有实行多元化经营的大型公司。
人们搞不清楚，到底是ltv在1968年收购琼斯一劳林钢铁公司使这种设想破灭，还是这起交易正好与上述设想的破灭同时生。反正大家清楚地知道，当时林恩对种种警告充耳不闻，继续进行这起本该停止的交易。
琼斯一劳林公司的资产很明显被低估，但这也正是它所期望的，因为林恩承认对该行业所知甚少。该公司虽然是资本消耗大户，但没有任何资产可以出售或分立以便筹集资金还债，琼斯一劳林公司还拥有组成工会的劳动力大军（后来ltv集中从事钢铁业务，因支付不起数十亿美元的养老金而于1986年破产）。林恩出资4．65亿美元现金购买琼斯一劳林公司65％的产权，使ltv公司在巨额债务的压力下达到了顶点，最后使ltv公司成为政府反对联合企业并购的头号靶子。
尽管没有任何充分的理由，但是尼克松政府仍以反托拉斯法的名义反对这次收购。这样，本来林恩有一个台阶可下，而且也应该抓住这次机会出逃，因为当时需要完成收购，在出让固定资产和行股票时遇到了问题。但林恩我行我素，通过出售布拉尼夫航空公司和一家经营铜和金属线的奥克尼特公司，并且保证10年之内不再进行大宗交易，这才与政府解决了争端。
到1970年，这起收购交易使整个ltv公司垮掉。公司宣布1969年亏损3800万美元（上一年度亏损2900万美元），公司的股票价格也回落到每股10美元的水平，最近交易的债券价值也降低了15％～25％。在董事会的要求下，林恩于1970年5月辞职。
从1970年到1982年，在席执行官保罗·泰尔的领导下，ltv公司有过几次短暂的成功。公司几乎将所有的资产剥离，只留下钢铁企业，同时又收购了几家钢铁公司。泰尔的继任者又在1984年收购了共和国钢铁公司。ltv由于身负巨债，实在承担不起数十亿美元的养老金支付义务，于1986年提出破产申请。
失败之因詹姆士·林恩及ltv公司起初之所以成功，是因为他们不断地收购那些容易进行资产出让、分立和其他金融手段的公司。收购琼斯一劳林公司使ixv公司坠入了林恩的一窍不通、但充满风险和周期性涨落的钢铁行业。收购的钢铁公司又无法为林恩提供施展美国金融界逐渐认可和推崇的金融手段的机会。
4。规则一：集中优势（4）
普利斯拉·普雷斯利掌管猫王普雷斯利的资产（1982年）有人称猫王普雷斯利是20世纪最受大众欢迎的艺术家，他的唱片、电影、演唱会和相关的商品，包括在他去世后共卖出数十亿美元，但他仅留下价值490万美元的财产。更糟糕的是，他的财产似乎没有任何升值的途径而且逐渐被挥霍掉。
到猫王去世的1977年，他的财产被糟糕的生意、赔钱买卖和他奢侈的生活习惯耗掉大半。猫王在他的一生**售出十亿张唱片，但他的版税收入并不多。他的经理汤姆·帕克"；上校"；在1957年做了一笔很好的交易，但在过去的20年中，虽然唱片价格上涨了很多，但猫王并没得到多少版税。此外，帕克拿其中的50％，猫王的另一个代理人也从中拿走10％。
按理说猫王支付了巨额代理费，就不应该在1973年生令人难以置信的愚蠢交易。猫王当时手头紧，就指示帕克把一生所制作的700张唱片母盘出售（包括这些唱片的出版行版权以及将来重新制作出版物的权利）。美国无线电公司（rc）以极低的价格——540万美元将其买断。猫王支付帕克270万美元，上交国税局130万美元，自己只得到不足150万美元，而这些唱片都是人们认为音乐史上最宝贵的录音作品。猫王去世后，音像市场对猫王唱片需求很快增加，这些唱片即使是除去支付帕克的费用，到1977年也应该挣到1000万到1500万美元的版税。25年后，猫王仍然在为。rc公司创造价值，而且比其他任何歌手挣得还要多。
猫王的消费习惯也迫使他出售那些唱片母盘。他至少拥有5处豪华住宅、4架飞机和几十辆高级轿车。他极度慷慨，购买了几百辆轿车送人，并且把大笔的钱送给他的亲朋好友和整天围着他转的人。
在过去高额赋税的年代，猫王从来没有接受或主动听取过任何纳税建议。他总是支付最高税额，从来没有利用合理避税的手段。每年到圣诞节，他向附近教堂赠款5万美元，但从来不申请减免税额。
猫王在世时，他可以应付他的奢华的生活习惯，因为遇到缺钱问题时，解决方法非常简单——去挣更多的钱。拍摄一部电影可以挣100万美元（即使电影很滥）；出版一次唱片可以挣到25万美元；举办一次演唱会能得到10多万美元。到了后来，奢华的生活习惯逐渐使他垮掉，因为缺钱，他还得来回搞巡回演出。
猫王拥有490万美元的财产，他却想不到任何其他的赚钱途径（至少在当时）。猫王的父亲费依·普雷斯利为他掌管了两年的财产，直到1979年去世。猫王的遗霜普雷斯拉·普雷斯利——也是遗产受益人莉萨·玛丽·普雷斯利的母亲和孟斐斯城的财务管理人员约瑟夫·汉克斯以及一家孟菲斯银行的代表成为遗产处置人。
依照猫王普雷斯利的遗嘱，猫王的遗产必须先由人托管，直到遗产受益人莉萨·玛丽满25岁时再执行移交。普利斯拉吃惊地现，猫王的遗产已被层层剥皮，维持不了多久。猫王在孟菲斯的故居虽然已经破败不堪，但每年还要支付高达50万美元的费用，主要是保安和保险支出。整天游荡在故居门前的忠实歌迷们是故居的一笔很大的开销。猫王去世后的版税以及相关商品年销售收入为100万美元，到了1981年在减去支付汤姆·帕克50％的费用后，下降了一半。更糟糕的是，联邦政府对猫王的财产又做了重新评估，把猫王去世后的收入也包括进去，总价值达到2250万美元，仅遗产税就必须上交1000万美元。
从1979年起，普利斯拉开始学着经营猫王的这处房产。她的财务顾问由于飞机失事去世，在其年轻的合伙人杰克·索登的帮助下，她制定出了一个展战略。他们没有把孟菲斯故居格蕾思兰出售以减少开销和支付国税局的巨额赋税，而是把余下的现金（约56万美元）投入到故居，将其变为一处向公众开放的旅游景点。为便于管理故居和开展新的业务，他们成立了艾尔维斯·普雷斯利实业公司。他们用了将近1年的时间访问美国国内对外开放的名人故居，如鲁道夫·赫斯特城堡（herstcstle）和杰弗逊总统故居蒙提塞罗（monticello）。
5。规则一：集中优势（5）
在猫王逝世5周年纪念日的前一个月，格蕾思兰向公众开放。故居很快引起轰动，只用了38天就收回了投资。趁这时候总算有了一段喘息的时间，普利斯拉、索登和其他遗产执行人在一些顾问的指导下，制定出了整个展战略。先，他们试图从猫王出版的音乐作品中尽力收回应得的收入。第二，着手处理帕克及其诈取猫王财富的合同。第三，他们拿出部分资金对付那些利用猫王名望和形象赚大钱但不付版税的商人。接下来，他们也要把自己的业务扩展到商品领域。第四，就是把猫王故居格蕾思兰进行改建并进一步投资。
当时，汤姆·帕克很明智地坚持，猫王演唱的任何歌曲都必须把猫王作为歌曲作者，但帕克对那些别人创作的歌曲没有注意登记注册和争得版税。现在猫王实业公司开始争回这些权利，并且从这些版权中源源不断地收取费用。但不幸的是，他们得不到猫王在1973年以前演唱出版的作品版权。尽管他们和rc公司就此事诉诸法律，赢得了官司，仅就1973年以后出版的作品版权至少争得100万美元。
与汤姆·帕克的争端也在1983年解决。由法庭指定的诉讼监护人（因为当时莉萨·玛丽是未成年人）为维护莉萨·玛丽的权益，指控汤姆·帕克在猫王去世后没有对猫王及其财产尽到应尽的责任，而且还采取了过激、轻率、超出所有职业规范的行动。
在预审法庭的指示下，汤姆·帕克被起诉，最后同意与猫王资产断绝一切关系，这才算了结此案。
猫王艾尔维斯·普雷斯利实业公司又聘请律师和院外活动家极力争取到猫王的肖像权和署名权。当联邦法院判定对一个过世之人的肖像不存在知识产权保护问题时，实业公司设法让田纳西州通过了一项与加里福尼亚州相似的权益保护法案。这项法律通过后，实业公司严格地保护着猫王的肖像权益，批准所有利用猫王肖像的商品并从中抽取收入。公司围绕猫王的肖像权问题打了不下100起官司。
最后，普利斯拉·普雷斯利和杰克·索登一道，利用公众对猫王的兴趣，充分开猫王故居格蕾思兰。故居在开放的第一年就吸引了30万游客，到1988年增加到了50万人。此后游客每年逐渐增多，到了1999年达到75万人次。故居每年收入超过2000万美元。景点票价在上涨，景点数量在增加，经营质量也在改善。游客们不但参观猫王的故居，还能参观猫王的汽车博物馆、巡回演出时使用过的大轿车和他的两架私人飞机。故居周围的土地已被收购，景点内的旅游服务中心摆满了商品。实业公司支付1000万美元购得汤姆·帕克收藏的猫王遗物，其中包括普利斯拉写给猫王的书。按照迪斯尼公司开的模式，实业公司不断探寻新的途径，扩大猫王的品牌效应。从几处固定景点开办的旅游购物活动中，公司每年收入就达500万美元。实业公司正在考虑建立饭店、餐厅．、夜总会和主题公园并向国外扩展业务。
实业公司所有的业务都经过精心策划而且行事谨慎。比如，人们很容易想到在赌城拉斯维加斯开办以猫王为主题的餐厅，甚至度假饭店，那样肯定会生意兴隆。但实业公司在此方面进展很慢，只是在孟菲斯开办了第一家餐厅。据杰克·索登讲："；有人可能问，为什么我们不在那里开展业务，理由是，如果猫王失败了，那肯定会轰动一时。"；
《福布斯》杂志在1999年估计，艾尔维斯·普雷斯利实业公司的年收人为3500万美元。实业公司的年收人从1988年开始超过猫王生前最高收人的年份。随着收入的不断增加，人们估计莉萨·玛丽的总资产额肯定达到2．5到6亿美元。
成功之道整天围在猫王故居格丽思兰转悠的人，应为他们的窥探而付钱。正是出于这个想法，一个实业帝国随即建立起来。
普利斯拉·普雷斯利和她的顾问们始终明白猫王作为商标的价值，并且在很小的金融风险下极力地增加这个品牌的价值。
6。规则一：集中优势（6）
ibm收购罗尔姆公司（1984年）从20世纪70年代中期开始，ibm下大力将业务从计算机拓展到通讯领域，试图应对美国电话电报公司向计算机市场进军战略中的几大步骤（基本上没有成功的）。***ibm采取的最后也是代价最大的措施就是在1984年收购罗尔姆（rolm）公司。通过在1983年和1984．年两年中的3次交易，ibm共支付16亿美元收购了这家公司。
收购这家公司前，ibm在通讯行业经历了一连串的失败。先为欧洲商业市场开了专用分组交换机系统（i）bx），但是这个项目搞得糟到在美国本土就从来没有售出过。在一个合资开的所谓商务卫星通讯系统项目中，ibm又损失了几千万美元，最后把这项业务转让给mci公司，以获得对mci公司16％的控股权。
但是mci一直没有多大起色。在mci最近逐渐变为该行业最成功的企业之前，ibm又把这部分股权出售给别人。1982年，ibm又试图与通讯设备生产厂家米特尔（mitel）公司合资，但米特尔没能及时把产品开出来。在1983年，ibm耗资2．28亿美元收购pbx的龙头企业罗尔姆公司15％的股份，后来又增加到了23％。
当时的罗尔姆公司可以算是一个典型的硅谷成功企业的典范。
在一位富有领导魅力的席执行官m．肯尼思·奥施曼的带领下，罗尔姆公司的员工尽职尽责，获得了丰厚的回报，他们还能享受到员工游泳池和周末畅饮啤酒等福利待遇。不到lo年的工夫，罗尔姆公司就展成为世界第三大生产pbx系列产品的企业。
1984年末，ibm又出资13亿美元买下了罗尔姆公司的全部股份。当分析家和记者们都在关注着ibm面临的企业文化的冲突时，大家忽视了这样一个事实，那就是，罗尔姆公司经营的业务已经开始分崩离析。罗尔姆公司的核心产品pbx系统已经上市8年，技术过时而且正逐渐失去其市场份额。更糟糕的是，该领域的竞争越来越激烈。罗尔姆的竞争对手——美国电话电报公司和贝比贝尔公司（bbybells）低价倾销pbx产品以争得更大的市场份额。根据1984年财务报告，罗尔姆公司出现季度亏损。收购前一年，销售额增加了30％，但利润只增加了6％。由于ibm占有23％的股份，它也看到了这些问题。与罗尔姆公司17个月的合作并未产生任何结果，尽管ibm也曾经试着与罗尔姆公司合作开过产品。
人们都在担心，罗尔姆公司被保守的ibm公司收购以后，会失去它特有的独立自由的企业文化精神。当ibm的高层领导出席罗尔姆公司的一个晚会时，ibm的席执行官也是ibm保守主义的象征——杰克·艾克斯与罗尔姆公司员工共饮啤酒，人们以为这两种企业文化开始融合。这是一个相当幼稚的想法。罗尔姆公司成为ibm公司下属企业的头一年就亏损1亿美元，市场占有份额也有所下降。接下来的几年间，ibm开始改变从前对罗尔姆公司甩手不管的做法，将罗尔姆公司的员工纳入到ibm的企业官僚统治下，并且随时把自己的销售人员安插到罗尔姆公司的销售队伍中。罗尔姆公司席执行官奥施曼罢手不干，许多管理和销售人员也相继随他而去。当罗尔姆公司夺回市场占有份额时，主要是依靠大幅度降低产品价格，这样，其年亏损额也达到了近3亿美兀。
到：1988年，ibm管理罗尔姆公司不到4年，据统计共损失10亿美元。ibm以15亿美元的价格把罗尔姆公司的大部分资产出让给西门子公司，只留下其市场销售部门，到1992年又把剩下的部门出售给西门子。。ibm似乎终于放弃了试图把计算机与通讯结合在一起以抗衡美国电话电报公司的雄心。
具有讽刺意义的是，美国电话电报公司也在试图把计算机与通讯业务相结合。最极端的行为就是收购ncr公司（我们将在后面的章节中专门讨论这起交易），从而与ibm走了同样的失败之路：花费几年心血，试图进入其他巨人占据的领域，最终希望化．为泡影。这种收购有一个共同的特征就是，先收购拥有鲜明的文化传统的企业，然后破坏该企业文化，最后失败退出，蒙受屈辱。然而对ibm来说倒是有一个好消息，ibm由于其愚蠢行为损失了10到15亿美元，而美国电话电报公司的损失是ibm的四倍多，如果这算是好消息的话。
7。规则一：集中优势（7）
失败之因ibm公司太急于把经营业
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