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现交易有问题，他们能甩手不干吗？当时有充分的证据证明西点佩珀雷尔不是一个好的收购目标公司，但谁也不会出来指明这一点。
20世纪80年代后期，那些失败的交易有很大部分责任要归咎于财务顾问们。当德崇证券公司濒临灭亡时，他的竞争对手反而失去理智，还在指望获得德崇几年前取得的成功。波士顿第一银行在这方面，特别是在促成和资助罗伯特·坎普收购联合百货公司以及吉本斯一格林一冯一阿莫伦根对俄亥俄床垫公司的杠杆收购这一事件上要负主要责任。波士顿第一银行是当时推动并购狂潮的动力，尽管后来出现了这样那样的不祥之兆，波士顿第一银行仍然在时刻主动地督促着人们进行并购交易。当一些投资精英们促成这些银行交易，然后离开银行重新建立新的竞争企业时，剩下的投资银行管理人员会做得更极端，以便保住波士顿第一银行的地位。这种做法几乎使波士顿第一银行关门倒闭。
即使在大企业的高层，妄自尊大也会支配交易的参与者。莫夫·格利芬在娱乐节目制作和策划方面很成功，在一小部分股东的要求下，他提出收购国际度假公司（参见第10章对该交易的描述）。他和唐纳德·特拉普在1988年为这家公司大战一场。有几次格利芬威胁说要洗手不干，人们以为他确实感觉到这笔交易有所不对。但是格利芬还是以高价将国际度假公司收购，并且把未完工的泰姬陵娱乐场出让给特拉普（但泰姬陵娱乐场的巨债还得自己承担），公司不到一年就倒闭了。
即使不是自我意识在作怪，有些时候交易人及其顾问会在某种环境下自以为是，从战略角度上考虑，他们必须去完成某些交易，比如贵格麦片公司当时就认为收购思乐宝饮料公司很有必要。几年前，贵格麦片公司收购加特拉德公司时在收益上创造了奇迹。此外，美国金融界也在谈论着贵格麦片公司停滞不前，并面临着被吞并的危险。然而思乐宝饮料公司不同于加特拉德的母公司斯托科利·冯·坎普。思乐宝的业主托马斯·李坚持出高价，贵格麦片公司上了钩。即使思乐宝的收入突然降低了75％，也没有阻止贵格麦片进行这笔交易。贵格在不到三年的时间就损失15亿美元，席执行官也因这次惨痛的失败而被解职。
对于小艾德加·布朗福曼来说，其家族在掌管施格兰公司（segrm）时，他是不会轻易抛开该公司的，他也想在娱乐界有所作为，这样就酿成了公司巨大的损失。收购mc公司后，他得到了一些能够盈利的音乐出版和主题公园的资产，然而也得到一大堆影视产业的包袱。更糟糕的是，他必须将公司拥有的24％杜邦公司的股票抛出以资助这次收购交易，这使施格兰公司的股票在三年之内贬值100亿美元。
罗伯特·坎普收购联合百货公司（1988年）罗伯特·坎普出生于安大略省的一个贫穷家庭。他先在家庭装修行业获得成功后，凭借自己的努力一步一步地将自己的产业展壮大。后来，坎普不满足于成为一个加拿大的地产商，就开始涉足于零售业，并且将事业扩展到了美国。1986年，坎普在一次充满敌意的公开收购战中，买断联盟百货公司。当时他的个人资产（主要是在加拿大公开上市的控股公司——坎普公司。）达5亿美元。
2。规则四：不要让自己处于有求于人的境地（2）
然而，他的资产像纸牌搭起的房子一样，并不是实实在在的个人资产。尽管坎普在生意上取得了一些成功，但他只是一个创业者，对产业的价值评定和管理还不很在行。在受到公众关注的最后几年，坎普一直在忙于做赔本买卖，为自己收购的资产支付高价，然后再接着进行下一宗交易。
坎普搞的最后一笔交易是1988年收购联合百货公司。《财富》杂志称这笔交易是历史上"；最愚蠢的交易"；。坎普当时连考虑这笔交易的余地都没有。他刚刚完成了对联盟百货公司的高杠杆收购，承担了巨额债务并收购了联盟百货公司。尽管出售了一部分资产，偿还了最棘手的债务，但只留下一个明显应付不了剩余债务的企业。
坎普早先提出出价42亿美元购买联合百货公司，并承担原有的20亿美元的债务，这本来是可行的。但是联合百货公司的董事会拒绝了这起以每股47美元的恶意收购，同时在寻找其他买主。（确实，一家比较保守的连锁零售店——五月百货公司差点同意收购联合百货公司。）两年前举巨债通过管理层杠杆收购的美西百货公司作为一位白袍骑士（即善意收购者）也来出价竞购。艾德华·芬克尔斯坦具有丰富的零售管理经验，由他带领美西百货公司参与竞购，以证明标购价合理，因为美西百货公司愿意出此价收购联合百货公司。坎普收购联合百货公司后的两年，美西百货公司破产。由于美西的参与，收购价上涨了近25亿美元。收购交易于1988年4月1日的愚人节完成。
联合百货公司和联盟百货公司一样，盈利规模并没有大到支付得起债务本息，特别是为了支付银行的短期贷款，效益最好的部门已被出售。坎普在融资上犯了错误，他有一些老毛病，比如董事会用上精神分析家，而不支财务顾问的薪水，经常炒经理的鱿鱼或被经理反炒等等，种种所作所为吓跑了许多精明能干的管理人员。
这起交易对外公开宣布时，就声称资本金占很大比重。原以为坎普会拿出20％的资本金，因为以往的交易都是靠90％以上的贷款完成的。这本来是道听途说，但也证明坎普在交易一开始就倾其资源，冒着极大的风险。虽然说收购价的65亿美元中有14亿美元为资本金，但坎普必须支付高息借债来抵资本金。坎普公司从多伦多市的莱曼兄弟即奥林皮亚一约克公司的业主那里借债2．6亿美元。（这些顶呱呱的投资商由于与坎普广泛牵连，损失惨重。但他们损失最惨重的是称为改变伦敦城市建筑格局的加纳利码头项目，详细况请参见第6章。）艾德华·德巴特罗给坎普公司下属企业借款4．8亿美元，另一笔5亿美元的借款是以偿还期为一年的贷款筹措的。
坎普收购联合百货公司简直是一个金融版的皇帝的新装的故事。坎普把金融界最精明的精英拖到了下水沟，除了莱曼和德巴特罗，企业并购精英布鲁斯·沃瑟斯坦的手印也盖在这起失败的交易上，还要包括波士顿第一银行、佩因威伯和华旗银行等等。
除了财务顾问和银行家从这笔交易中以及后来的资产剥离中，挣足了丰厚的手续费以外，一些精明的参与者不顾一切地卷入这起交易，其实也有各自的动机。布鲁斯·瓦瑟斯坦为自己以及他的波士顿第一银行博得了名声。但交易过后的一星期，他就与其合伙人约瑟夫·佩雷拉离开银行重起炉灶单干。与大宗交易沾边是显示自己存在价值的最佳途径。因为坎普仍然拖累着波士顿第一银行，波士顿第一银行也可以证明，即便没有其他投资精英的参与，它仍是企业并购中的一支有生力量。
当时坎普公司急需一笔20亿美元的临时贷款来完成这项收购交易。坎普找的贷款银行之一是佩因威伯银行。这家银行恰好还在为追讨坎普公司因收购联盟百货公司而所欠的费用打官司。
然而佩因威伯银行紧赶着跳上了这艘漏船，收购交易所需的临时贷款成了该银行的一笔大生意，而且佩因威伯银行也想证明自己有能力参与企业并购。最后佩因威伯银行将9600万美元的无担保债务砸在了自己手中。
3。规则四：不要让自己处于有求于人的境地（3）
坎普显然损失最大。***他的总资产从5亿美元降到屈指可数的几个钱。当然，坎普到底有多少资产还很值得怀疑。因为所有的交易都是靠拆东墙补西墙进行的。坎普公司股票价格相当高时，那是因为人们都以为他能通过资产收购来支付债务造成的。
收购交易后不到两年，也就是1990年1月15日，坎普经营的联合百货公司根据美国破产法提出破产保护申请。罗伯特·坎普失去了大部分财产，但仍然能够过着大亨标准的舒适生活。他现居住在1991年耗资1000万美元建造的奥地利大别墅里，还梦想着重新进军德国的家庭装修市场。
失败之因罗伯特·坎普及其财务顾问们，甚至可以说顾问自己，比他更想得到联合百货公司，以至于将所有起码的常识都抛到了九霄云外。他们极力使自己相信，那些荒谬的资金流动和资产销售计划是完善的。因为所有参与交易的人都能举出充分的理由，不管付出多大的代价也要把这笔交易做成。交易完成后，残酷的现实摆在面前。坎普这时候束手无策，无论是通过资产销售还是其他什么手段都无法偿还债务，联合百货公司很快就破产倒闭。
威廉·法利收购西点佩珀雷尔公司（1989年）威廉·法利在1989年收购西点佩珀雷尔纺织品制造公司，这件事是当时10年并购狂潮的代表：咄咄逼人、妄自尊大和孤注一掷，再加上迈克尔·米尔肯举债融资的推波助澜。他的收购失败与德崇证券公司的破产同时生，但这并非巧合，它们象征着10年并购狂潮到了顶点：对资金流动和资产剥离的盲目乐观，对经济规律一窍不通，疯狂的竞购以及铤而走险的交易。
在西点佩珀雷尔收购失败之前，法利一直是米尔肯举债融资这种投资手段的模范。10年前靠2．5万美元起家，接着做了几笔小规模的杠杆交易和一笔大宗买卖，即在1985年以20亿美元的价格收购西北工业公司。他将西北工业公司的大部分资产出售后，开始经营其最有价值的产业——"；织机之果"；，甚至还将其插入商业广告中。他还曾经考虑过参加1988年美国总统竞选。
与20世纪80年代末期许多糟糕的交易一样，收购西点佩珀雷尔的动机本来就不正当。德崇证券公司在1988年初为法利筹集到一笔5亿美元的委任企业同盟资金。用这笔钱兑付完几笔垃圾债券后，还剩下3亿美元。按照14．5％和15．5％利息计算，法利很想用这笔钱搞一宗收购交易。目标最后定在了西点佩珀雷尔公司，当时该企业刚刚通过举债融资恶意收购了j·p·史蒂文森公司，还承担着10亿美元的债务。当时西点佩珀雷尔公司有一部分可以出售的资产，这样就被认为是有效益的企业。除此之外没有其他方法能使企业增值，而这正是10年并购狂潮中的常见现象。
法利的投资者兼顾问，德崇证券公司也在急着促成这宗交易。由于失去迈克尔·米尔肯，再加上刑事指控，德崇证券公司很希望搞几笔大宗交易来维持其地位。独立的投资银行家们害怕自己的企业消亡，只想着搞更多的交易，攫取更多的红利以便保住自己的财产。
委任企业同盟资金筹集后不到6个月，法利就提出以每股48美元的标购价收购西点佩珀雷尔公司。经过长达5个月的敌意对抗，法利将标购价涨到了每股58美元才与西点佩珀雷尔达成协议，于1989年3月将其收购。
德崇证券公司承销债券很不顺利。许多有意购买债券的人认为，连带7亿美元垃圾债券的现金流转计划是不可思议的。为完成债券销售，德崇证券公司不得不自己买下未售出的债券，这样他自己就持有20％到30％的行债券。
该交易的总成本达到28亿美元，包括18亿美元买断西点佩珀雷尔股东的股票，加上要承担的原有10亿美元的债务。法利承担的债务如此巨大，可他只得到西点佩珀雷尔公司95％的股票，而不是：100％的。尽管如此，其中的10亿美元还是以短期、高息得到的临时贷款。
4。规则四：不要让自己处于有求于人的境地（4）
法利未收购到的5％股票使交易毁于一旦。***因为只有法利拥有被收购公司100％的股权，他才能用西点佩珀雷尔公司的资金流转来偿还收购债务。在这起总金额达到近30亿美元的交易中，由于他筹集不到8000万美元，他很快走向了破产。
法利用了一年时间才将所有财产出售。当他出售克鲁特一皮波迪公司时（专门生产箭牌t恤衫和金指牌袜子的公司），只得到4亿美元，比预计的要低2到4亿美元。
法利从来没有为收购时欠下的债务支付过利息。直到1990年4月他才宣布不能按期偿还本息。拖到这个时候才宣布的原因只是因为临时贷款的条款中允许协商贷款延期。同时法利的债权人促使"；织机之果"；的母公司——法利公司破产，这使他断绝任何依靠该企业搞把戏的希望。（随着西点佩珀雷尔的垃圾债券价格急剧下跌，德崇证券公司手中的西点债券使其资金平衡严重恶化，加速了1990年初德崇证券公司的崩溃。）1991年8月，法利与债权人达成协定，同意让西点公司内部清理后再申请破产。法利将其95％的产权转让给债权人，这样债权人将10亿美元的债权转为股权。法利实际上丧失了所有的财产，总值达1．5亿到3亿美元。1992年西点公司重组后，法利将其5％的股权卖回给公司后提出辞职。
重组后的西点公司在1993年将最后5％的股票兑现后，摆脱了破产前法利造成的巨额债务，开始走上盈利轨道。法利则将精力投入到"；织机之果"；的经营管理上，但没有取得多大成绩。
1999年中期，"；织机之果"；公司解雇了法利并控告他，随后提出破产申请。
失败之因当德崇证券公司为法利筹集到委任企业同盟资金时，就好像注定将要生糟糕的事。法利以及后来的德崇证券公司被迫完成了这起交易，所有的理智被他们抛到九霄云外。收购计划粗制滥造，交易得不偿失，公司很快就破产倒闭。
吉本斯一格林一冯一阿莫伦根对俄亥俄床垫公司的杠杆收购（1989年）20世纪80年代，波士顿第一银行算是受到并购狂潮影响最大的企业。这家投资银行在野心勃勃的布鲁斯·华瑟斯坦带领下，死死地把持住自己的主导地位。华瑟斯坦、乔·佩里拉以及其他并购专家们的自身缺陷再加上付给德崇证券公司的巨额酬金，使波士顿第一银行成为专为这些交易筹资的先锋企业。
但波士顿第一银行的进取心多于其理智。它所资助的最糟糕的交易包括罗伯特·坎普收购联合百货公司（本书前面已介绍过）和吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司对西尔利牌床垫制造商——俄亥俄床垫公司的杠杆收购。
俄亥俄床垫公司的席执行官恩斯特·吾利格怂恿有关人员在1988年9月提前公布公司得到的股息，并且公开提出拍卖。6家不同企业参与竞标报价，其中有3家高出标底。1989年3月6日俄亥俄床垫公司宣布吉本斯一格林一冯一阿莫伦根以9．6亿美元的价格收购该公司，并且承担原有的债务。
资产结构大致如下：
·由3家银行组成的辛迪加管理的担保债务4．95亿美元。
·由波士顿第一银行提供的临时贷款4．57亿美元，以后转为长期债务。
·吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司提供的资本金1．7亿美元。
这宗交易后来在美国金融界落下个坏名声，被称为"；燃烧的床"；。它一开始就存在许多问题。第一，虽然收购者之间展开了竞争，但是俄亥俄床垫公司的售价超过公开出售前不久的市场评估价值的1倍。
第二，虽然西尔利床垫是一个叫得响的名牌，但俄亥俄床垫公司是由吾利格亲手靠推销建立起来的。虽然吾利格愿意留在公司继续干，但吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司不久又雇了新席执行官，吾利格还得听从他的安排。吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司还解雇了一些高层管理人员，业主群体中缺少了公司里原有的经验丰富的管理人员。
5。规则四：不要让自己处于有求于人的境地（5）
第三，这起交易一开始就不是根据出售资产而计划的。俄亥俄床垫公司的主要资产是西尔利品牌及其遍布全国的生产和销售网络。除了西尔利品牌之外，公司还拥有一些其他品牌。但由于迟缓误事，公司丢失了在吾利格离开公司后将斯腾斯一福斯特部门以8700万美元的价格出售给吾利格的机会。此外由于公司的骨干是市场销售推广业务部门，这使公司很难在交易后削减其开支。
第四，收购俄亥俄床垫公司仅过了几周，吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司内部产生分裂，马克·格林离开公司去创办自己的企业。而当俄亥俄床垫公司经营出现问题时，合伙人却相互公开指责对方。
在这种环境下，随着垃圾债券市场崩溃的开始，波士顿第一银行开始出售手中的4．75亿美元的无担保债券。该银行与德崇证券公司不同，没有迈克尔·米尔肯和一帮固定买家，因而在交易结束前无法筹到所需资金——它必须为吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司提供一笔4．57亿美元的临时贷款。这笔贷款使俄亥俄床垫公司的资产值更少，还要求业主支付相当高的利息。此外债务偿还拖得越长，人们就对波士顿第一银行的经营能力越加产生怀疑。
1989年8月11日，也就是俄亥俄床垫公司宣布与吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司的交易后刚过5个月，波士顿第一银行不得不停止出售4．75亿美元的后偿债券。8个月后，银行将临时贷款转化为长期债务，但利息为14％到15．5％。这样吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司必须将40％的产权转让给波士顿第一银行。
波士顿第一银行于1991年9月将后偿债务转为长期产权后，成为公司主要业主，拥有公司94％的产权。吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司并没有完全被踢开，它得到了认股权证，当认股权证执行时，公司能够得到相当于企业21％的股权。
1993年初，波士顿第一银行和吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司彻底摆脱掉了俄亥俄床垫公司——现在改称西尔利公司。
由萨姆·蔡尔经营的合股公司以2．5亿美元买下西尔利公司并承诺偿还公司的长期债务（蔡尔在商界被称为"；坟墓中的舞蹈家"；，因为他善于挑选有问题的企业，并从中渔利）。
波士顿第一银行损失了4．5亿美元临时贷款的一半。如果不是让瑞士信贷银行集团通过将部分呆账转到自己账户上使其得救，波士顿第一银行本身就面临着破产倒闭的危险。除此之外，再加上帮助坎普收购联合百货公司产生的问题，波士顿第一银行永远打消了成为并购交易龙头企业的野心。在这笔交易中蔡尔最后赚了大钱，他于1997年将西尔利公司以5亿美元的价格出售给贝恩资产管理公司。
吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司被骗入…场拍卖交易中，他们也许宽慰自己，当时别人付得起这个价和他们竞争，那他们就不算付得太高。他们做了1．7亿美元的资本投入，到第二次债转股时，几乎失去了所有的投入。
失败之因多项事实说明，俄亥俄床垫公司不是一个理想的杠杆收购对象：它本身没有多少资产出售以支付债务，它的经营成功主要靠高成本的市场推广支撑（该成本又不能削减）。此外，吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司和波士顿第一银行被其他竞标者以及周围的并购活动所诱惑。然而收购时举的债是卖不掉的，因此，吉本斯一格林一冯一阿莫伦根公司和波士顿第一银行遭受到巨大损失。
贵格麦片公司收购思乐宝饮料公司（1994年）1992年一家以托马斯·李为的托马斯杠杆收购公司，用1．302亿美元收购了纯正食品公司。纯正食品公司之所以成为争相收购的对象，主要是因为它的主要资产是思乐宝品牌系列饮料。收购后过了六个月，李氏集团以6000万美元的价格将思乐宝饮料公司的13％公开出售了，此价是当初收购所付的8．5倍，这时候大多数投资商坐下来欣赏这笔成功的收购和转卖交易。
6。规则四：不要让自己处于有求于人的境地（6）
但是汤姆·李及其公司并不是靠互相拍拍肩膀坐在一边，挣下这笔大钱。***1994年，距初次收购仅过了两年半，李氏管理层将剩余的思乐宝饮料公司的上市股票出售给贵格麦片公司，使其支付了17亿美元，这其中还包括买断其他股东和承担思乐宝饮料公司原有的债务。
李氏及其投资者当然成为了最大的赢家。除去偿还所借债务并支付少量利息外，他们为收购思乐宝共支付2790万美元。在1992年到1994年期间，李氏在一系列的资产销售交易中得到9亿美元，大部分钱是从贵格麦片公司赚来的。
如果这起交易能够加强贵格麦片公司的饮料业务部门，就像几年前贵格麦片收购斯托克利一冯一坎普公司，可以得到加特拉德品牌一样，让李氏公司赚大钱就能说得过去。然而贵格麦片公司在这起交易中损失惨重，尤其是这件事的做法看起来也不太明智。
在交易谈判过程中，有种种迹象表明思乐宝饮料公司的业务状况不佳。交易达成的当天，思乐宝饮料公司就宣布，由于激烈的市场竞争和过多的库存，营业收入下降了74％。这本来足以让大多数收购者三思而后行，甚至赶快掉。金融分析家马上对出售的高价展开批评，并且攻击说贵格麦片公司害怕被收购，强迫公司进行这笔交易。
接下来的两年中，市场竞争和库存问题对思乐宝饮料公司造成的影响越来越严重。收购的当年，思乐宝每年销量为'；7000万筒。在后来的两年里销量下降到了每年4500万筒，而且以每年20％的比率持续下降。
贵格麦片公司收购思乐宝之后还产生了新的问题。思乐宝公司的成功关键是企业形象，而这主要是靠大规模广告投入维持的。其中有一个古怪的广告，主要内容是一位叫温迪的思乐宝员工在阅读思乐宝客户的来信。贵格麦片公司取消了这种推广活动，在重新调整品牌战略时，造成媒体方面出现长达4个月的空白，然后掀起一个以"；我们要成为第三"；的口号为基础的推广活动。
1979年初，贵格麦片公司仅以3亿美元的极低价将思乐宝公司出手。（收购者为佩尔茨和梅，他们充分利用三角实业公司赢利的案例已在第一章做过描述。）当年4月，贵格麦片公司宣布第1个季度亏损14亿美元，并且任职多年的席执行官和董事会主席相继辞职。
更让贵格麦片公司蒙受耻辱的是，新的业主又让思乐宝扭亏为盈。他们借助公众对思乐宝的关注，让读信的温迪浩浩荡荡地回到了原来的商业广告中。他们也同时进一步提高了消费者对思乐宝的品牌信心，推出了几个扩展品牌，包括一系列的健身饮料和一种迎合消费者喜好的软饮料。
失败之因贵格麦片公司害怕自己被收购，因此主动购买了思乐宝饮料公司。由于前几年成功地收购了加特拉德公司，就把这两笔买卖等同起来，在谈判中忽视了思乐宝公司一些显而易见的问题，包括营业收入下降74％等。交易勉强进行完毕，最后成为一场严重的灾难。
施格兰公司为收购美国音乐公司（mc）出售杜邦公司股票（1995年）假如你手中有1只下金蛋的鹅，你是出售金蛋还是那只鹅？
当然，这要看两者所获得的价钱。很明显，如果你能把金蛋卖个好价钱的话，再去卖下金蛋的鹅，那就很有可能失算。
这也是小艾德加·布朗夫曼和施格兰公司在1995年遇到的同样境况。布朗福曼家族拥有施格兰公司36％的产权，从20世纪20年代禁酒时期前就从事酿酒产业。该产业展成熟，有可靠的收入来源。1981年老艾德加由于卷入一起失败的并购康纳柯公司交易而损失了大笔财产。当杜邦接管康纳柯后，施格兰公司把拥有康纳柯的产权转为24％杜邦公司的股权。
到。1995年，布朗夫曼拥有一家成功且易于管理但很平谈的企业。杜邦公司的股票升了值，布朗夫曼也拿到了现金红利。而且酿酒业也能使施格兰公司搞一些并购制酒产业的交易，比如马爹利（mrtell）和绝对伏特加（bsolut）等生产烈酒的企业，生产软饮料的托比卡纳公司，还有部分不参与分红的时代华纳公司15％的股票。然而由于布朗福曼突然把施格兰公司转变为一家娱乐公司，原有的平静状态被打破。
7。规则四：不要让自己处于有求于人的境地（7）
到20世纪90年代后期，人们对小艾德加做出的种种大的举措有许多猜测。最主要的说法为艾德加是一个追星族，喜欢刺激的娱乐事业而不是投身于成熟的酿酒业和不分红的杜邦公司股票。所有的猜测都忽略了艾德加的生活背景。艾德加从前是一位电影制片人和歌曲作者，他的家族资产达到几十亿美元。与一些电影明星常来常往，而且还控制着享誉全球的马爹利和皇家芝华士等名酒品牌。也有人说，艾德加想在其家族企业中建立主导地位，并在家族展和财富积累过程中打上自己的印记。
1995年4月，施兰公司以57亿美元的价格买断了美国音乐公司80％的产权。美国音乐公司拥有环球电影公司、环球电影主题公园、一家电视制作公司、大量的电影、电视资料馆、一半美国广播电视网和唱片公司（包括mc、格芬和环景公司（interscope）的一半产权）。收购价格并不太离谱。公司的卖主是日本松下电器公司，5年前以更高的价格购进该公司，现在由于高额成本和种种磨难已经对在好莱坞展事业失去了兴趣。
收购的资产需要高超的管理技艺来管理，而这点在当时的美国音乐公司里没有，施格兰公司也没有。电影制作公司也不赚钱，电影公司的生财机器——史蒂文·斯皮尔伯格，离开公司后自己创立了梦工厂工作室；电影和电视资料馆也不景气；有些音乐出版和电视制作业务与时代华纳公司和派拉蒙公司（后来被维亚康姆收购）有着极为复杂的合资管理协作。
布朗夫曼也没有挑选好适于干这项工作的人才。有些是没多少管理经验的人，比如荣·梅厄、桑迪·克里曼和霍沃德·威茨曼。
布朗夫曼竟用了一年才把公司管理人员确定，包括席执行官弗兰克·比昂迪（他以前在属于萨姆那·雷德斯通掌管下的维亚康姆担任同样职务）。布朗夫曼后来又把比昂迪最擅于管理的电视产业出售。不到5年，除梅厄外所有的高层管理人员全部走光。
虽然音乐出版事业由于收购了宝丽金而经营良好，主题公园业务范围也还在扩展，但施格兰公司手中也有许多效益不太好或是呆滞的资本。电影和电视资料馆利用率很低，通过美国有线电视网来提高电影和电视资料馆的经营效益的机会也被迫放弃，因为迪斯尼和泰德·特纳把娱乐作品资料馆和有线电视终端连接起来。当施格兰公司接管美国广播电视网后，又以低价卖给了巴里·迪勒（如果迪勒离开，施格兰公司可以再次得到全美广播电视网。但为留住迪勒，这笔交易就成了一张代价高昂的管理工作合同）。环球电影制片公司既是接管的明星产业也是让布朗夫曼尴尬的部门。布朗夫曼就差说环球电影制片公司存在的原因就是为主题公园提供景点了。没有斯皮尔伯格，那些热门大片是做不出来的。
这起交易的失败之处不在于施格兰公司得到什么，而在于它放弃了什么。为收购筹集资金，施格兰公司将其所持的杜邦公司股票以88亿美元的价格卖回给杜邦公司。这比市值低了30亿美元，但这样可使施格兰公司减少一部分税务负担，施格兰公司所持的股票从1981年起到售出时已升值3倍，并为施格兰公司每年提供了3亿美元的分红。
施格兰公司在宣布以100亿美元收购宝丽金唱片公司前，其资产市值加上美国音乐公司的资产大约有190亿美元。
不需要经过复杂的财产评估分析就能看出，施格兰公司损失了数十亿美元。1998年5月，施格兰公司持有的3．12亿股杜邦公司股票经析股调整后总值为230亿美元。3年后，施格兰公司包括美国音乐公司的市值上升50亿美元，而被布朗夫曼抛掉的杜邦公司股票的总值上升了100多亿美元。
尽管布朗夫曼犯了如此大错，最终还箅是走运。2000年6月20日，施格兰公司宣布，它将与法国一家威文迪公司合并。
威文迪将以每股72美元的价格或总计340亿美元人股。该交易由于受许多规章制度的制约和威文迪股票变化的影响，似乎还需要找到下一个更傻的接手对象。除了音乐出版外，施格兰公司所属的产业不是在烧钱，就是呆滞闲搁，要么就是不符合威文迪成为全球媒体巨擘梦想的经营业务。谁都不会相信这样的企业可能为施格兰公司的股东生财，除非在企业合并前，股价突升才能全盘抛出。
失败之因施格兰公司本来有一个稳定、成熟的企业，再加上拥有一部分不支付股息的杜邦公司股票一个既稳定盈利又能支付丰厚红利的公司。我们只能猜测小艾德加·布朗夫曼的动机．但他看起来就是不顾企业的安危和盈亏，只为能够在企业的展史上打下自己的烙印。尽管他在这起交易中最后得到了便宜，但他抛掉杜邦公司的股票去购买美国音乐公司，这种行为从经济学角度上讲毫无意义。
1。规则五：创新（1）
·从卡纳西印地安人手中购买曼哈顿（1626年）·雷·克罗克与麦当劳达成特许经营协定（1955年）·宾州铁路公司与纽约中央铁路公司的合并（1968年）·威斯利公司对吉本斯贺卡公司的杠杆收购（1981年）·威斯利对艾威斯公司的杠杆收购（1986年）说起搞交易，如果在融资或销售上做出创新来，你就有可能在别人办不到的地方赚到钱。当然头脑清醒、计划精明是至关重要的。然而在制定的计划中有一些表现特殊的地方，会使你在交易中处于更有利的地位。
在交易中挥创造力会使你有可能现在其他场合下看不到的价值，并且能实现这些价值。当雷·克罗克与麦当劳兄弟达成特许经营的协议时，这实际上是一个很糟糕的交易。克罗克当时由于急着想得到经营同样业务的许可，不得不同意成为一个特许经营销售者，只能从中得到很少的收益，而且经营活动受到绝对的限制。克罗克是一位有远见的人，但他不是一个搞交易的行家。他的财务经理哈利·索尼伯恩想出一个办法，他先采取先租后买麦当劳的方式获得固定资产，然后靠出租给其他特许经营者盈利。这个主意很富有创新性并且实施得非常成功。等到克罗克需要资金买断麦当劳兄弟的全部产业，但又遇到资金不足的问题时，索尼伯恩以麦当劳固定资产的展前景角度人手，说服一些基金组织同意为他们提供一笔贷款。
从卡纳西印地安人手里收购曼哈顿也是一笔最杰出的地产交易。它的创新在于用不同的手段来解决一个长期存在的复杂问题。荷兰人不是通过流血牺牲，而是象征性地支付一笔小小的费用就得到了曼哈顿。结果，欧洲人在曼哈顿地区的定居，是在印地安人领土上的扩张中，付出流血代价最少的一次。
在所有从事杠杆收购交易的公司中，威斯利公司算是最富有创新性。尽管克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司搞了许多更大的交易，挣了更多的钱，但威斯利在前美国财政部长威廉·西蒙和雷蒙德·钱伯斯的带领下，创造了许多新颖的融资手段。
威斯利收购吉本斯贺卡公司，被认为是20世纪80年代利用杠杆收购机制展开并购狂潮的起者。当时威斯利凭借100万美元资本金进行8000万美元的交易，干得非常成功。银行家和其他融资机构因为能够从杠杆收购交易中收取大笔费用，开始热心于用小资本做大买卖的交易。威斯利公司同时推广普及了预售资产再回租的交易形式，从公司手中得到更多的预付金。
威斯利收购艾威斯公司之所以获利可观，部分原因在于它巧妙地使用了员工持股机制作为转售手段。由于员工持股机制在税收上有优惠政策，威斯利可以从员工持股机制中得到比私人投资者或公共持股人支付的更多利益。但是这种投资机制也很容易被滥用，就如威斯利将席梦思床垫公司转为员工持股那样（参见第6章对该交易的描述）。
同样，缺乏创新性也会使交易失败。美国联邦政府在制定铁路运输
( 大手笔--美国历史上50起顶级并购交易(全本) http://www.xshubao22.com/8/8061/ )