章节错误/点此举报 点击/收藏到桌面
止赡茄ú渭?章对该交易的描述）。
同样，缺乏创新性也会使交易失败。美国联邦政府在制定铁路运输行业规范时就遇到了这样的问题。众所周知，美国州际商务委员会（icc）一直对铁路运输业严加规范，致使宾西法尼亚州铁路公司在与纽约中央铁路公司合并并建立宾西法尼亚州中央铁路公司时受到严重影响。当时的美国州际商务委员会，还以过去垄断运输业时的观念，对铁路公司的合并迟迟不予批准，强迫两家铁路公司合并时加进一家破产的铁路公司。两年后合并的宾州中央铁路公司破产，政府又投入了几十亿美元扶持接管上述两家公司的美国铁路公司（mtrk）和大陆铁路公司（conril）。
从卡纳西印地安人手中购买曼哈顿（1626年）1626年收购的曼哈顿的交易很值得研究，因为不论从历史还是从金融角度上这件事都有着很深的意义，另外它也能说明评价商务交易有多么困难。从这笔交易上看，很难对这起历史事件做客观陈述，因为这要取决于由谁来看待这起历史事件。
2。规则五：创新（2）
从1609年起，荷兰开始宣称拥有现为美国东海岸的土地（称之为新尼德兰）。***1626年，荷兰的全权代表彼得·梅纽特从一帮当地的印第安人手中买下曼哈顿岛（荷兰人称之为新阿姆斯特丹）。由于荷兰国内生的经济和政治问题，购买后不久就于1674．年又将这片土地出让给英国。这时候该地区称纽约（即新约克）。美国独立后，这片土地成为美国领土的一部分。
上述交易的各方面都处在争论中，包括土地出卖者的身份以及交易价格。根据许多历史记载，出售者为卡纳西族印第安人，也有人说是西诺柯族印第安人或是阿尔冈琴族印第安人。出售的价格也各有不同的记载，各种说法包括：60荷兰盾、60福洛林；价值24美元的彩珠；lo张河狸皮或30张河狸皮（相当于1杆火绳枪和一桶烟草）、1车衣料战斧和零碎东西和1．5镑银制品（现值72美元）。
说梅纽特的这笔交易搞得很成功，不是因为他没付多少钱，而是因为他用付得起的钱购买了和平和安宁，并且使这块土地成为现代曼哈顿展的基础。这笔交易从纯经济学角度来看，是不能像前面的交易一样，用简单的一句话来概述的。对于当地印第安人来讲，这笔交易也很合算。有许多记载说，卡纳西族印第安人并不是长期在此定居，只是在迁移过程中路过此地。因此，他们是充分利用了梅纽特对印第安人的恐惧、对和平的渴望以及对当地况不了解的机会，将他们并不拥有的东西出售。
从另一方面来看，当地的印第安人并没有占有财产的观念，他们把出售也当成一种馈赠。交易结束后，他们也没有迁居，更没有因为仍然占据售出的领土而支付任何费用。
还有的解释说，这笔交易与其说是笔交易，不如说是一种敲诈。根据这种观点，梅纽特购买的不是土地，而是和平。例如，根据许多历史记载，定居在斯丹顿岛上的拉里坦印第安人将该岛共出售过6次。
从另一个角度看，不管印第安人从中得到什么，对他们来说这都是一宗成功的交易。通过欧洲人购买曼哈顿这一事例说明，欧洲人承认当地印第安人对美洲大陆土地的所有权。在许多历史事件中说明，印第安人对土地的所有权经常被忽视，并且由于对这片土地的争夺导致后来流血冲突、部族灭绝和文化消亡，但实际上印第安人并没有将自己看做是这片土地的主人。如果欧洲殖民者一开始把这片疆土当做一种财产来交易，通过交易来争取而不是通过征服来获得，并且和当地土著人达成经济协定，历史就会大有改观。这并不意味着荷兰人对纽约的开就没有流血冲突，而是说，可以用一种比较温和的方式来开这片土地。
成功之道荷兰人象征性地支付了一笔费用就与卡纳西印第安人达成协议，得到了曼哈顿，而不像其他欧洲人用流血牺牲来征服美洲大陆印第安人居住的土地。不幸的是，荷兰人由于国内的经济和政治矛盾丧失了其殖民地，将新阿姆斯特丹出让给了英国人，后者于1674．年将其命名为纽约。
100多年后，新的主权国家——美利坚合众国。通过独立战争赢得了这片土地。
雷·克洛克与麦当劳达成特许经营协定（1955年）这算是一个商业传奇故事。1954年，52岁的推销员雷·克洛克到加州圣伯纳迪市推销自己的商品。当时的克洛克作为一位终身的推销员和并不成功的企业家，主要经营一种可以一次同时做出5个奶油冰淇淋的城堡王子牌食品搅拌器。当一家餐厅一次定购8个搅拌器时，克洛克一路从伊利诺伊州赶到加州圣伯纳迪诺市，想搞清楚到底什么企业需要一次同时做出40个奶油冰淇淋。
到了那里，克洛克见到了麦当劳兄弟并且看到了他们正在经营的汉堡包快餐店，小巧洁净的店铺，有限的食品品种，低廉的价格以及排着的长长的队伍。克洛克从这些景看到了自己的未来。但麦当劳兄弟并不愿扩展他们的经营规模，他们也转让过特许经营权，但收效并不是怎么好。
3。规则五：创新（3）
克洛克下定决心要搞成这笔交易，提出了麦当劳兄弟无法拒绝的条件：麦当劳兄弟不需出任何资金来扩展他们的经营规模，所有的支出由克洛克承担。克洛克以一个店950美元的价格出售特许经营权，他从中得到不超过2％的营业收入，麦当劳兄弟从中得到了30％。他们很勉强地答应了并且做了非常谨慎的安排。
按照传奇说法，故事到此结束。大家传颂的主要是克洛克执著的事业心，对麦当劳全方位的控制和管理，以及近似于宗教狂热般的热。所有这些使麦当劳成为现在全世界最有名的商标，遍布全球的2500家分店，300亿美元的年销售额和400亿美元的资产总值。克洛克的创业过程，从与麦当劳兄弟达成的初步协定到他在1968年成为麦当劳席执行官，以及于1984年去世，包含了一系列展示他杰出的交易艺术和管理手段的故事。
克洛克先从创建品牌做起。通过对产品生产规程的严格控制和质量的严格管理，克洛克要求保证在任何地方的麦当劳餐厅就餐都是一种相同的体验。这种模式非常成功，到1960年，200家麦当劳餐厅的总销售额已达到7500万美元。
克洛克当时干得越成功，越是为这一家大型企业的展留下后患。根据与麦当劳兄弟的协定，克洛克的公司在1960年只挣到了15．9万美元。
此外，克洛克与麦当劳兄弟在1955年签订的特许经营协定成为一个法律梦魇。克洛克只有不断地违反该协定才能补救它，并且使自己对未来经营的融资和自己在公司的地位不受到威胁。
克洛克只要试图统一麦当劳的经营规范，就只能对加州圣伯纳迪诺店的规范进行修改，而在协定中规定，这是不允许的。1955年克洛克自己想在伊利诺伊州的德斯普林斯建立一家麦当劳的原型示范店，这也是不允许的，因为他自己不能成立一家获得麦当劳特许经营的餐厅。
克洛克通过两步绝妙的举措为自己公司的展打下了稳固的基础。第一按照克洛克的财务经理哈利·索纳伯恩的建议，麦当劳进入了房地产市场，通过先租后买的方式先租赁然后购买特许经营店的房产。这种方式符合克洛克的管理和经营目标，使特许经营店在特许经营协议中尝到了甜头，但又能在租赁协议中对他们提出严格的经营管理规范。克洛克选择的特许经营者一般本身没有能力购买经营的地产。通过这种手段，克洛克获得了大笔利润。因为他把资产维持费用的40％算在了租金里，当销售额达到一定水平时，销售收入的一部分又能包含在租金里。
麦当劳又要求每一家特许经营店交纳一笔保证金，公司又能用该款项作为购买固定资产的资金。后来索纳伯恩干脆对股票分析家说"；麦当劳是一家房地产公司而不是一家快餐公司"；。在克洛克去世前不久，他将拯救麦当劳公司的重任交给了索纳伯恩，并且说："；哈利的策略挽救了麦当劳公司，使之成为一家大型连锁经营企业，是他的主意使麦当劳事业兴旺达的。"；
第二步举措就是克洛克倾其全力买断麦当劳兄弟的企业。克洛克与麦当劳兄弟自始至终就关系不好。后来克洛克认识到兄弟俩的经营方式不符合他规定的展目标，还听说他们在克洛克的家乡向其他人出售特许经营权。最关键的是，他要从与麦当劳兄弟俩签订的特许经营协定的羁绊中解脱出来。
麦当劳兄弟坚持要价270万美元现款，而且还不能讨价还价。对一个收入不到20万美元的公司，这可是一笔大数目。克洛克认识到，既然经营规模还在扩大，这样干能够在将来省一大笔特许经营费用，这也比较合算。
1961年，索纳伯恩从几家大学和养老金基金组织筹得270万美元贷款。资金管理人约翰·布里斯特当时还没听说过麦当劳餐厅，但他对试图在固定资产中赢利的商业计划很感兴趣。
索纳伯恩总算设法阻止了布里斯特以占有麦当劳的部分产权来作为交易的一部分，但由于麦当劳的投资风险太大，找不到一笔直接贷款，索纳伯恩和布里斯特还根据麦当劳的营业利润制定了还贷计划和支付红利的办法。
4。规则五：创新（4）
这些举措为麦当劳在20世纪60年代快速展和盈利提供了基础。***克洛克又与特许经营店形成了一种特殊的关系，一方面强调在服务上和提供基本食品品种上强调统一，另一方面又鼓励不断创新。罗纳糕（罗纳糕是当时25岁的威拉德·斯各特开的）、巨无霸以及腌肉蛋汉堡包都是从各地特许经营中产生的。
雷·克洛克于1984年去世时，已经是全美国最富有的人。当时麦当劳仍在向全球扩展它的经营业务。克洛克也把对麦当劳兄弟的郁闷做了充分的宣泄。1961年买断麦当劳后不久，克洛克在圣伯纳迪诺市离原来的麦当劳餐厅相隔一个街区的地方建立了分店，当时已改名为"；大麦克"；餐厅（bigm'；s）的原麦当劳餐厅经营肯定受到了影响，在1968年把餐厅最终盘给别人，继任者到1970年停了该餐厅的业。
成功之道麦当劳开展其特许经营后，挥出独特的金融管理天才。他们从授权特许经营找到了通过不动产的盈利之道。
为麦当劳的展奠定了稳固坚实的经济基础，使其成为美国商业运作的典范。
宾州铁路公司与纽约中央铁路公司的合并（1966年）1968年，宾西法尼亚州铁路公司与纽约中央铁路公司合并，成为宾西法尼亚州中央铁路公司。在这起交易中，联邦政府扮演了主谋同时也是最大输家的角色。由于上个世纪初期铁路大亨们造成的问题，铁路运输事业受到了伤害，到五六十年代还在受到严重的制约，同时还要被迫与航空运输和公路运输在客运和货运上激烈竞争。
尽管宾州中央铁路公司看起来是两家同等条件的企业合并的产物，实际上是宾州铁路公司接管了纽约中央铁路公司。宾州铁路公司是一家实力更加雄厚、经营更加多样化的企业（但这不是说它在合并后促进了联合）。宾州铁路公司的原席执行官管理合并后的公司，合并后的宾州中央铁路公司的总部还在原宾州铁路公司的总部办公楼里。
上述两家公司从美国南北战争开始就在美国东海岸和本部到中西部的运输线上展开竞争。因此，本身就存在着许多矛盾。从1957年起，两家公司纯粹是为了继续生存而考虑合并。在1958年，由于纽约中央铁路公司削减分红后总裁自杀，有关合并事务被搁置。
20世纪60年代初期，尽管两家的总裁斯图亚特·桑德斯（宾州）和阿尔福雷德·佩乐曼（纽约）关系不佳，但在1962年合并建议书还是递交到了州际商业委员会审批。
美国州际商业委员会建于1870年左右，主要是为防止当时强大的铁路运输业以及他们强大的客户（比如约翰·洛克菲勒）滥用权利。他们能够在缺乏竞争况下干预交易的进行，成为联邦政府治理铁路行业的管理机构。到了60年代初期，形势生了重大变化，但州际商业委员会并没有做出相应的反应。航空运输和公路运输夺走了大量有利可图的客户（有时还是在政府的资助下），而铁路运输业的展受阻，只能通过提价、合并或者是关闭亏损的运输线路来求得生存。
州际商业委员会3年后才批准了宾州和纽约中央铁路公司的合并。到1968年真正合并之前，议案两次提交到美国最高法院。
在此期间，宾铁总裁已将公司的业务从铁路运输转移到了矿产加工、房地产开、飞机租赁、甚至游乐园经营。
1968年2月1日，两家铁路公司合并为宾州中央铁路公司，成为美国最大的铁路运输企业。这起合并从一开始就是一个错误，宾州铁路公司本来有足够的实力来应付当时铁路运输业不景气的状况。除了桑德斯成为新公司的董事会主席和席执行官，佩尔曼成为总裁和席运营官外，两家公司在管理上几乎没有采取多少改革措施。除了在两家公司劳务支出方面进一步扔钱外，计划削减8000万美元开支这一举措根本没有实现。两家公司的管理结构也大有不同，在宾州铁路公司，部门是根据地区划分的；而在纽约中央铁路公司，部门是根据职能划分的。
5。规则五：创新（5）
合并中又加入了第三方。州际商务委员会提出要求，只有接纳纽约一纽汉文一哈特福铁路公司，才能批准这起合并交易。而那是一家每年亏损2000万美元的破产铁路公司。
凭借财务人员的巧妙手法，企业没有一开始就破产倒闭。通过夺取下属企业分红中的资金（甚至超过其收入），宾州中央铁路公司对外宣称小有赢利，尽管铁路运输亏损了1．4亿美元。
联邦政府在企业合并中搞拉郎配，再加上合并各方并不主动协调经营，使合并造成了比合并双方各自经营自己企业更严重的问题。火车跑错了城市，大型企业客户经常抱怨他们的货没有按时运到。宾州中央铁路公司成为低劣服务的象征，在这时候卡车运输业占尽了铁路公司低效经营的便宜。
1969年宾州中央铁路公司再次从其下属企业中抽资来弥补铁路运营造成的赤字。比如，一家卡车运输企业赢利280万美元，却被拿走470万美元作分红。另一家卡车企业赢利才420万美元，但被拿走1450万美元分红。
到了这时候，让这家低效的企业完蛋只是一个时间问题，股票市场开始承担这项任务。1970年年初，由于公司的1亿美元债务到期，宾州中央铁路公司决定出售债券。尽管利息达到10．5％，但由于不久前宣布的亏损使债券销售破产，被迫取消销售。
宾中铁公司的股票价格开始急骤下跌。1970年6月公司向当时的尼克松政府和国会求助。当时政府决定拨付一笔紧急救援款和做债务担保，似乎可以被通过。参议员范斯·哈克特当时声称：宾中铁一旦倒闭，各种设施所需的煤就会缺乏，夜间就会出现断电和灯火管制，取暖得不到保证，食品就会缺乏，全美国就会出现混乱，比30年代还要严重的大萧条就会降临。（具有讽刺意义的是，这种观点夸大了铁路运输的重要性，但同时又说明了为什么会有那么多导致铁路运输业衰亡的条条框框。）1970年6月19日是一个星期五，股市收盘后，尼克松政府宣布要彻底改变自己政府的立场，从此以后不再为铁路运输业提供任何政府贷款。6月22日宾州中央铁路公司申请破产，负债33亿美元。根据有些报道，该铁路公司每天亏损200万美元，这是当时最大的一起破产事件。
这起交易失败后，再加上后来生在70年代铁路公司的大规模破产，政府开始扶植建立了两家铁路公司，一家为专营客运的美国铁路公司，另一家为专营货运的大陆铁路公司。接下来的几年中，两家铁路公司共亏损了政府的几十亿美元。州际商业委员会得到了此信息后（州际商业委员会后来在议会的影响下逐渐退出历史舞台），联邦政府开始逐渐放宽对铁路的管制。
失败之因当时联邦政府缺乏创新精神，同时也没有意识到，州际商业委员会面对处于激烈竞争环境的铁路公司采取的"；管、卡、压"；手段已不再适应现实。宾州铁路公司与纽约中央铁路公司的合并本来就很难成功，政府的延迟决策，再加上要求第三方的破产铁路公司加入企业合并，导致这起交易彻底失败。所有这些造成了当时历史上最大的破产事件，而联邦政府的解救措施又让纳税者花掉几十亿美元。
威斯利公司对吉本斯贺卡公司的杠杆收购（1981年）威斯利资产管理公司于1981年创办，为前任财政部长威廉·西蒙和他的合伙人——投资银行家雷蒙德·钱伯斯所属。该公司从事的第一宗交易是通过杠杆收购，买下了rc公司的分支企业吉本斯贺卡公司。这宗交易引了20世纪80年代并购交易时代的狂潮。
rc公司由于几年的资产收购，受到20世纪70年代通货膨胀的影响，股票不景气，偿债成本加大，开始剥离收购的资产。
通货膨胀使企业的收入大大降低，但更加严重影响了上市股票的价格。由于通货膨胀所造成影响的不确定性，以及政府公债的可靠收益，大量的资金从股票市场上抽走，即使是收益不错的名牌企业也以从来没有的低价出售股票。对于那些大型混合联合企业来说况更糟（许多都属于昙花一现的企业），他们眼看着自己的股票不景气，利息成本不断增加。20世纪80年代初期，这些资产的出售价格与收入相比非常低廉，要是和处于刚刚进入低通货膨胀率期间的收入相比，更是低得令人难以置信。
6。规则五：创新（6）
1982年1月，威斯利以8000万美元的价格买断吉本斯贺卡公司。西蒙和钱伯斯各自只筹集到了33万美元的现金，甚至加上其他资产也只以资本金的形式提供了收购价格中的100万美元。这起交易并不是第一起杠杆收购交易。事实上克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司早在1978年就开始从事杠杆交易。这起交易的轰动一时以及它的戏剧性的成功触了当时的并购狂潮。
交易的融资手法也是前所未有的，并被后来许多起交易所效仿。他们先抵押吉本斯公司的机器设备，从英国巴克莱银行的分行贷款1300万美元。他们又从刚刚进入杠杆交易领域中的通用电气资产管理公司得到了其余的资金。通用电气资产管理公司之所以愿意承担这样的风险，是因为威斯利创新的融资计划和吉本斯公司的抵押资产。在以后的杠杆收购中，这两种手段都被用来吸引债权人。
这种创新的融资手段包括：先将吉本斯公司的固定资产和一家工厂以3100万美元的价格出售，然后又设法将这些资产进行长达20年的回租。威斯利公司能够在得到这些资产前就将出售、抵押和回租谈妥，所有的交易几乎同时在进行。
交易很快证明是一个巨大的成功。吉本斯贺卡公司在交易前就有可观的赢利，以后赢利不断增长。交易13个月后威斯利就将其股票上市。尽管威斯利没有出售吉本斯贺卡公司的一张股票，但当时公司的资产评估市值将近3亿美元，其中包括西蒙和钱伯斯的资产1．3亿美元。从1983年到1986年的一系列资产销售中，西蒙和钱伯斯的投资共赚取了7500万美元，不到4年收益就达到投入的200倍。
这起交易促进了通过杠杆收购的资产经营。威斯利公司赚钱的速度引起了金融界的关注。西蒙的资信保证使这种复杂的杠杆交易方式得以成功，其成功又告诉未来的交易参与者，包括资产投资者、企业管理人员、担保债权人、非担保债权人和财务顾问，这样的交易能让所有的参与者大财。公众对公司股票上市的热心，表明了收购者要转手这些资产时，投资人不必担心这些通过杠杆交易收购的企业。像德崇证券公司这样的投资机构因为愿意承销无担保债券而一举成名。诸如通用电气资产管理公司、花旗银行和芝加哥第一银行等金融服务企业也深深地陷入了杠杆收购交易的债务和资产投资中。大批的投资者也将自己的资金投入到杠杆交易中。
1986年西蒙与钱伯斯分道扬镳，但威斯利公司仍然在从事资产交易。西蒙和钱伯斯两人都拥有2．5亿美元的资产。西蒙本打算再开办一家类似公司，但由于与合伙人内部纷争没能成功。后来又开了一家公司，与其子共同管理自己的产业。钱伯斯将自己的精力投入到新泽西州的市政建设上，而且还管理着新泽西网队篮球俱乐部。
成功之道威斯利资产管理公司收购吉本斯贺卡公司是最早的杠杆交易之一。它凭借一小部分资产和一系列的出售和回租手段使交易顺利进行。威廉·西蒙的声望为这些举措提供了资信保证，而他们的成功（四年中收益超过200倍）又产生了一大批类似的交易。
威斯利公司对艾威斯公司的杠杆收购（1986年）1986年威斯利公司收购艾威斯公司时，收购价中的1000万美元是资本金。接下来的14个月，威斯利采取了一系列的步骤来改善艾威斯的资金平衡，然后将剩余资产作为员工持股来出售。赢利达到7．4亿美元的惊人数目，是历史上短期投资的最好纪录。最杰出的成就是创造性地使用了员工持股机制，使威斯利公司实现用其他资产出让手段达不到的收益水平。
当时的艾威斯公司正处于公司管理的试验阶段。1946年成立后，它有过14个业主，曾经做过5个不同大型联合企业的一部分，包括克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司和威斯利，经历过两次公司股票上市的过程。1986年克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司收购的贝亚特里斯，当时也是艾威斯的业主。在第一轮长时间的资产剥离过程中，于1986年将艾威斯出售给威斯利。
7。规则五：创新（7）
尽管美国金融界指望艾威斯出手可以得到4亿美元，克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司将艾威斯仅以2．5亿美元价格出售给威斯利。***威斯利想尽快促成这笔交易，准备承担与这笔交易相关的13亿美元的债务。
威斯利让一些高层管理人员参与交易，并筹得1000万美元的资金，其余由自己出资。由于克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司希望尽快进行一系列资产出售，这就让威斯利在这起交易中占了便宜。后来证明，即使出价4亿美元，对威斯利公司来说还是占了大便宜。
威斯利很快将一些下属分支企业出售。1986年7月，它将艾维斯租赁公司的国内运输管理部门出售，得到2．8亿美元，其中一半为分担债务所用，1个月后又将艾维斯欧洲业务部门公开标价出售，得到3亿美元。
艾威斯的席执行官派特里克·巴瑞特也为这笔交易投了资。
起初，人们引用他的话来证明威斯利要对艾威斯长期投资。他说："；我觉得威斯利对这门行业很感兴趣，我也认为这是个很值得投资的产业。"；到1987年9月，也就是杠杆收购交易后的14个月刚过，威斯利宣布出售艾威斯（巴瑞特后来透露，他在这起交易**赚了5000万美元）。
威斯利将股票出售给员工得到资金17．5亿美元。因为交易包括承担艾威斯原有的和后因交易产生的债务10亿美元，威斯利可以从其最初投资的1000万美元中得到了7．5亿美元的收入。威斯利将5亿美元兑成现金，其余的投入到新公司的担保资金中。
刚开始对员工来讲，交易困难重重，部分原因是因为谁也不会长时间拥有艾威斯公司，但后来结果证明交易很好。将股票出售给员工后，经营状况大有改观，员工的干劲以及当家作主成为新闻和广告的主题。然而在1990年到1992年，经济展低靡期问，展动力消失了，艾威斯公司的赢利不再增长。以前有长期竞争对手赫兹公司，现在又突然面临主动降价的新对手，如伯杰特和阿拉莫汽车出租公司。员工股票价格在1987年为每股5美元，到了1994年成为9美元。不久以后活跃的经济展形势也带动了公司的展，公司又在寻求新的业主。hfs公司，即21世纪现代公司和天天假日饭店的业主，在1996年从员工持股中以8亿美元的价格或按每职工股25美元的价格买断公司。（1997年hfs将艾威斯的股票上市）成功之道威斯利公司一开始就比出售艾威斯的克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司精明。威斯利采取了几步积极的策略使收购债务大大减低。不管采用何种出手转让战略，威斯利肯定能靠1000万美元的投资赚笔大钱。由于通过员工持股手段在税收上占得优惠，威斯利可以贷到更多的款，也就比其他收购者出价更高。这样威斯利公司利用员工持股机制使自己的收益大大增加。
1。规则六：关照好小人物（1）
·戈登·凯恩收购凯恩化工产品公司（1987年）·莱曼兄弟公司开加纳利码头（1987年）·克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司收购劲霸电池公司（1988年）·威斯利公司以员工持股机制出售席梦思床垫公司（1989年）由于交易都包含一系列复杂的操作过程，所以交易可以看成是一门艺术。关键是要记住，交易的目的要非常明确。当买者或卖者得到自己想要的东西时，企业展的成功可能性就会增大。
但企业最后成功与否，还要由企业自身所决定。由于在过去的20年里，资产在业主的手里倒来倒去，很容易让人将交易当成目的。如果你买下一家公司，即使价格非常合算，但最终你必须去经营管理才行。
具体到许多搞好的或是搞砸的交易，有时还要看你如何对待公司的员工。在大量的企业收购交易中，员工一直被认为是一项大宗开销，如果考虑到节省开支的话，大规模的裁员就被许多收购者看成是一种积极措施。裁员确实帮助克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司用西夫纬赚钱，但也付出了沉重代价。公众媒体的负面报道改变了克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司后来的做法。
（参见第3章对该交易的描述）许多成功的交易并没有把员工当做开支来削减，他们之所以成功是因为充分利用员工当家作主来改善经营。克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司的另一次交易，即在收购劲霸电池公司过程中，将大量的产权分摊给员工就说明了这一点。克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司的并购交易都包含员工持股的成分，但在收购劲霸电池公司时，员工持股普及到了普通员工一级，而不像往常那样，只将产权集中在几位高层管理人员手中（当然在这起收购中，高层管理人员中产权也占一大部分）。由于员工受到鼓励，资金流量增加了20％到50％，使这笔交易成为克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司有史以来赢利最多的一次交易。
戈登·凯恩将7家化工产品企业收购到凯恩化工产品公司名下，在员工持股机制中走得更远，产权分配普及到了几乎每个员工。这些雇员帮助凯恩大幅度地削减了开支。随着化工产品周期性的变化，所有员工都赚到了大钱。90％以上的普通员工参与了员工持股机制，一年每人至少得到了10万美元。
通过凯恩化工产品公司和艾威斯公司的运作（参见第5章）例子可以看出，员工持股机制对员工和业主都有利。但员工持股机制也容易被滥用，威斯利公司将员工持股机制作为一种资产出手的手段，来清理收购的席梦思床垫公司。尽管威斯利得到很可观的收益，但它后来在四种不同场合将其部分收益退回。
交易失败还有可能是没有善待好员工以外的相关人物。莱曼家族靠大举借债建立了地产王国，本应该和他借到200亿美元的银行家关系融洽，但莱曼家族的成功使其与银行家们产生隔阂，他们不再关心莱曼家族的生存和展。银行家们争着向莱曼家族贷款时，他们就以傲慢的态度对待这些银行家。当莱曼家族要在伦敦附近实施庞大的加纳利码头工程时，经济形势开始对他们家族很不利，但保罗·莱曼仍然像往常那样对待这些银行家。因此，银行家们随即将莱曼家族赶出了这项工程的建设，并且使他们的企业奥林匹亚一约克公司陷入破产。
德崇证券公司的破产也算是得到了同样的报应。尽管德崇证券公司不是本书谈到的交易中的主要参与者，但它至少为本书描述的五宗交易提供了资助，此外作为杠杆收购的先驱，德崇证券公司造成很大影响，使其他企业卷入了资产交易，并导致了本书描写的几起著名的交易的失利。
很明显，德崇证券公司终结是始于迈克尔·米尔肯受到指控。
德崇证券公司先试图逃脱，但还是决定支付大笔罚款来了结对自己的指控。当它在经济状态不佳时，没有任何银行或是政府机构来保护它。j．p．摩根曾经想办法向那些暂时境状不佳的金融机构伸出救援之手，以结束1907年的经济恐慌。但现在与其相反，没有任何人想挽救一下德崇证券公司。因为其他公司认为德崇证券公司得志时，极力避免让他们参与交易、分享交流经验。
2。规则六：关照好小人物（2）
当形势生变化后，美国金融界无人愿意站出来帮德崇证券公司一把，许多企业甚至看到德崇证券公司完蛋而感到幸灾乐祸。***
戈登·凯恩收购凯恩化工产品公司（1987年）人们称戈登·凯恩为化工企业杠杆收购的先驱者。作为一位杜邦公司的终身行政管理人员，他在退休后两次重返工作岗位并且带领员工买断化工产品企业。凯恩的收购程序并不复杂，都是从他将近50年职业生涯中学到的交易真谛。
戈登·凯恩的交易真谛先是充分利用产业展趋势。如果化工产业重点转到特种化工原料的产业，那就在化工产品行业低价时买断它。第二是充分利用化工产品价格的周期性变化。当化工产品价低时买进，等到价格涨上去时出手获利。第三，毫不留地削减开支。凯恩在他的最成功交易中一次能够削减开支的70％到80％。第四，普及推广员工持股机制（在大幅度削减开支时，这样做有助于劳资双方建立融洽的关系）。
1987年初，75岁的戈登·凯恩开始他最野心勃勃的计划。凯恩先集中在乙烯生产企业上，从不同的公司收购了7家生产化工产品的公司。由于乙烯生产价格很低，这些公司早想将乙烯产业出售来展高收益的特种化工原料生产。收购价格约为1l亿美元，收购价中几乎没有包含资本金。戈登·凯恩自己筹集230万美元，其他2500万美元的资金由公司员工、其他行政管理人员和摩根一斯坦利银行提供。凯恩的个人资信保证、再加上提供给债权人的产权催化剂（除贷款利息外的权益，以便能够得到贷款），使银行家们同意为交易提供98％的资本金。交易几乎在各方面都顺利进行，凯恩只用实际收购价的很少部分资金买断了乙烯生产设施等资产，平均支付了20％到50％的重置成本收购了企业。因而，任何人要想在乙烯生产上和他竞争，必须要三年才能建成同样的工厂，也就是说要比凯恩付出更高的代价才能进入该行业。
此外，凯恩正确地认识到乙烯原料的价格已经降到了谷底，将开始攀升。6个月后，由于乙烯价格的上涨，公司的资金流比收购时的预测增加了25％。凯恩成功地降低了成本，并且使工人保持十足的干劲。所有的高层管理人员都有相当份额的产权，部门经理们也有权益，普通员工通过员工持股机制拥有12％的股权。
仅仅过了一年，凯恩的努力结出了丰硕的果实。1988年4月，他以12．5亿美元的价格将公司出售给西方石油公司，西方石油公司还要承担因杠杆收购欠下的8．3亿美元的债务。由投资者筹集的2500万美元在一年之内增长了40倍。
戈登·凯恩通过这笔交易使自己赚了1亿美元。3名高层行政管理人员当时各自筹集了9万美元，后来共得到1．2亿美元。
摩根一斯坦利和大通曼哈顿银行当时共集资2500万美元，并且负责筹集其他资金，也各自得到1．2亿美元。但这起交易的最大赢家是凯恩化工公司的13
( 大手笔--美国历史上50起顶级并购交易(全本) http://www.xshubao22.com/8/8061/ )