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摩根一斯坦利和大通曼哈顿银行当时共集资2500万美元，并且负责筹集其他资金，也各自得到1．2亿美元。但这起交易的最大赢家是凯恩化工公司的1300名员工。
员工们在交易开始时就对此非常关注，后来又听说企业将出售给西方石油公司，他们要面l临失业，不过各自都拿到了10万美元。70名部门经理各自平均拿到200万美元。在1300名员工中，除90人外都参与了员工持股计划，共享1．55亿美元。没有资格参与员工持股计划的员工们都得到一年的额外薪水。那些有资格但起初不愿参与员工持股计划的员工也各自得到了1万美元。
成功之道戈登·凯恩对时机判断非常敏锐。在化工产业经济展处于谷底时，购买了化工企业，当经济复苏后，又能靠出售来赚钱，而且戈登·凯恩知道如何大幅度削减开支来改善经营。为能够顺利地实施削减开支计划，他又让每个员工各自占有一部分企业权益。结果证明这些做法相当成功，凯恩自己一年内赚到1亿美元，企业的1300名员工也各自拿到了10万美元。
莱曼兄弟公司开加纳利码头（1987年）莱曼兄弟公司包括保罗、阿尔伯特和拉尔夫兄弟以及他们的公司奥林匹亚一约克开公司。由于他们高超的金融管理技艺而成为曼哈顿最大的地产业主。这些理应在本书中提及。在1977年纽约财政危机**时，他们把多伦多控股公司当作杠杆，以3．2亿美元的价格，买下曼哈顿的八座办公楼。20世纪80年代中期，他们又用15亿美元整修了这八座建筑，建成世界金融中心，并于1988年完工，进一步增加了家族的财富。
3。规则六：关照好小人物（3）
然而他们接下来用所得的财产投资而造成的灾难，使他们先前的成果在后来的失败中毁于一旦。***1987年保罗·莱曼（莱曼家族地产业的主管）收购了伦敦泰晤士河边71英亩土地——当地称"；狗岛"；。莱曼预计当时的相撒切尔夫人有意将伦敦重新提升为欧洲金融中心，而大多数金融机构会对几英里之外的金融区的规模和地价望而却步。他就将该地改名为加纳利码头，投入家族资产的20到36亿美元，以建立一块大型办公楼区，整个地区造价超过100亿美元。为使该巨大工程筹集到足够的资金，奥林匹亚一约克展公司的一半资产不得不用来作为杠杆交易的抵押品。
这时候罗伯特·坎普和唐纳德·特拉普正被巨额债务压得抬不起头来，但这些并不使人感到震惊。尽管当时被公开宣传的个人形象和奢侈的生活方式与他们的金融财政问题没有多大关系，但可以想象他们当时所面临的负面宣传和不良环境会有多么严重。
所有这些对于保罗·莱曼、他们的兄弟以及公司来说，是不可理解的。
莱曼家族至少从表面上看，生活习惯是传统、保守的，财务资信是可以信赖的。他们是虔诚的宗教徒，尽量避开新闻媒体，过着与社会相对隔绝的保守生活。但是生活习惯与经营意识并不完全是相辅相成的。尽管莱曼家族做过一些成功的交易，从中赚了大钱，但他们也会像那些过分张扬的同胞一样犯同样的错误。
他们也会冒巨大的风险，远离那些使他们赖以家致富的人们。
他们建设加纳利码头的雄心使自己也同他们那些张扬的同行一样，落得同样下场。
加纳利码头工程的第一阶段于1991年9月完成。莱曼家族尽全力才完成整个工程，但他们仍然需要更多的资金。起初，一期工程的建筑楼层只有57％被出租。时运不佳，这时他们正赶上伦敦二战以来房地产开的最低潮。伦敦金融区的办公楼大量闲置，租金也不断下降。当时伦敦算是一个真正的买方市场，或者说是一个承租人的市场。对于莱曼家族来说，以往他们正是利用同样低廉的市场，购买了多伦多和纽约的资产而家致富。但现在看起来，他们不但利用不了这次时机财，甚至还成为牺牲品被紧紧地套牢。
不景气的北美地产市场也严重地影响了奥林匹亚～约克展公司的资金流动。他们试图将经营业务分散，但这种企图又把支撑房地产事业的资金消耗掉。其他投资包括加拿大湾港资源中心、阿比提比一普莱斯（bitibi…price世界上最大的新闻纸制造商）和其他业务都进展得不太顺利。他们在罗伯特·坎普的一次灾难性收购交易中投入7亿美元，结果损失了几亿美元，受到了严重打击。到1991年底，莱曼家族建立的帝国，由于背负着200亿美元的债务，正面临着崩溃的危险。
凭借莱曼家族在世界各地拥有的主要资产以及保罗·莱曼的无可争辩的个人能力，他们可以通过以下步骤来挽救他们的大部分资产：比如出售一部分资产（当然不幸的是只能以低廉的价格）或以交换产权为条件和债权人协商将债务偿还期延长。房地产的资产运作非常复杂，这也许是最复杂的一次运作，但他们可以同时进行。莱曼家族的人完全可以凭借其个人能力、智慧和优良的资产重新走向相对的繁荣。
这时候保罗·莱曼犯下了另一个、也是代价最大的错误。他拒绝向债权人屈服妥协，不愿将产权出让，也不向债权人通报日常经营状况，甚至连最新财务状况都不愿提供。他对自己的所作所为过于自信，以至于敢冒让银行将他的奥林匹亚一约克展公司在美国、加拿大、英国和日本的分公司破产的风险。他认为银行承受不了如此大的破产，或者认为银行不会承担使全球房地产、银行和金融市场受到一系列负面影响的责任。
传统的银行借贷体系对于莱曼家族的人来说，正好与一般况相反。保罗·莱曼不是一位急于讨好银行家以求得到贷款的客户，他不需要提供资信甚至不需对还贷计划做任何说明，就能筹得上千万甚至上亿元的贷款。到1992年，莱曼家族的金融状况恶化时，他必须对原来的贷款结构进行重新调整，不然的话就无法按期偿还贷款。但莱曼对债权人的态度没有改变。他所提交的债务重组计划涉及到近100家银行，但很少提到资产或财务状况说明，只是提出推迟还贷并且需要得到更多的资金，以资助加纳利码头的开计划。
4。规则六：关照好小人物（4）
。1992年5月，债权人开始逼莱曼摊牌，收回他们的贷款抵押，莱曼过高地估计了自己的力量。由于奥林匹亚一约克展公司对许多银行欠下债务，而且都是世界上最大的金融机构。这些机构都能抵抗巨大冲击，因此哪家银行都不再为莱曼家族提供贷款。奥林匹亚一约克公司在世界各地提出破产申请。当所有纠纷了结后，莱曼家族从"；超级巨富"；沦为"；非常富有"；的家族。
1991年据"；福布斯"；杂志估计，莱曼家族总资产达到70亿美元，到1993年只剩下不到原来的1／10。莱曼家族同时还失去了对加纳利码头的全部权益。
故事到这里还没有完结，命运有了戏剧性的变化。后来，保罗·莱曼又重新掌管了加纳利码头。1992年他刚刚被解职时，还试图纠集起一些投资商，买回破产时落到银行手中的加纳利码头开权。自然，银行拒绝了他们的要求。
到1995年，莱曼又将迪什家族、迈克·普莱斯、爱德蒙·萨拉、沙特王子阿尔瓦里德·本·塔拉尔和其他投资商召集在一起，购回了加纳利码头。这次他只拥有一小部分权益。然而这部分资产起初只值3000万到6000万美元，后来逐渐增值。伦敦市政府一直承诺的从市中心到加纳利码头的交通设施，包括灯塔线隧道和海港轻轨铁路终于完工。房地产市场的复苏又促使了租金和出租率的提高。公司股票公开上市减轻了工程造成的债务。根据1999年上市公司的资产评估，莱曼家族在加纳利码头的资产总值为2亿到4亿美元。
失败之因莱曼家族的声望如此巨大，银行家们必须上门求他们贷款。到1992年家族开始竭尽全力时，保罗·莱曼对银行家的傲慢态度开始得到报应。加纳利码头工程需要大量举债以及银行家们的配合，银行家们履行了他们的职责，但莱曼没有以礼相待。当工程进度延迟，当地经济形势恶化时，银行家们记起莱曼对他们的傲慢态度，彻底地粉碎了莱曼家族对开加纳利码头工程的梦想。
克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司收购劲霸电池公司（1988年）1988年5月，克尔伯格…克拉维斯…罗伯茨公司开始安排以18亿美元的价格购买劲霸公司。这笔交易搞得非常成功，但不是因为克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司及其投资商将资产顺利地低买高卖，而是对这些收购的资产管理得特别到位，使企业管理人员的工作效率比以前大大提高，克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司、投资商和劲霸公司管理层都得到了丰厚的回报。
交易的条件并不仅仅为经济利益所决定。当时克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司克拉福特正在试图在两年内从非食品类行业中分离出来。他们以至少高出竞争对手5亿美元的收购价格，即18亿美元夺标，震惊了金融分析家，因为分析家认为劲霸公司总值超不过12亿美元。标价出现巨大差别的原因有可能是市场逐渐对成功品牌的价值认可。（沃伦·巴菲特利用他杰出的金融手段，在克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司收购劲霸公司的同时，购买了10亿美元可口可乐公司的股票，详见第3章对该交易的描述。）克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司之所以能出高价还因为公司管理层急于想参与这起交易。
这笔交易需要3．5亿美元的资本金融资。此外克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司说服了35名劲霸公司经理掌握劲霸公司股票的9．85％，要么以资金现付，要么按期权的形式持有。（8年后当克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司出售这家企业时，这部分股票价值已经翻了11倍。）劲霸公司管理层很快将克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司付出的高价回收。管理层摆脱了克拉福特制约食品业务部门的企业官僚控制，说服了新接手的业主：尽管公司的债务巨大，但是产品的研究开不能忽视。管理层在经济利益上的参与保证了开支能够得到合理控制。由于管理层拥有产权，公司的绩效在各方面有很大改善。买断后的第一年资金流动就提高了50％，以后每年以近20％的速度增长。
5。规则六：关照好小人物（5）
1991年5月，克尔伯格…克拉维斯…罗伯茨公司让劲霸公司公开上市，以每股15美元的价格销售了3450万股股票。到1991年10月，克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司销售的公司股票足够它收回在劲霸公司投入的3．5亿美元资本金。在1993年11月和1995年3月，克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司又将售出的股票进行第二次分配。虽然一开始没有出售股票，但两次股票分配再加上分红，到1996年投资收益达到13亿美元。第二次股票分配又让公司将1991年收购时借贷的6亿美元债务偿清。
1996年9月，克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司将劲霸公司出售给吉列公司。吉列公司在过去的5年中一直在寻找一家新的企业，其中的一个要求就是该企业要有一个很响亮的品牌，并且非常注重产品的研究和开。每位劲霸公司的持股人凭劲霸公司的股票得到1．8股吉列公司的股票，总价值相当于72亿美元（所有股票数额都包含1998年吉列宣布的二转一换股）。到交易结束时，克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司仍然拥有劲霸公司34％的产权。交易到1996年12月全部结束。
在交易结束前不久，克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司的克拉维斯（他将成为吉列董事会成员）与当时为吉列董事会成员的沃伦·巴菲特展开斗争。克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司要求吉列支付谈判交易花费的2000万美元费用。巴菲特认为只应支付800万美元，因为吉列只需向两家投资银行支付费用。克拉维斯威胁说如果得不到2000万美元，交易就此罢手，而他最终得到了那笔费用。
一些有限责任合伙人想让克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司尽快将吉列公司的股票兑现，但耐心等待的策略得到更好回报。
合并时股票每股为39美元，几个月后达到48美元。
1998年2月，克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司将2000万股股票以10亿美元的价格出售。由于1999年吉列股票的疲软，影响了克尔伯格…克拉维斯…罗伯茨公司出售另…半股票的计划。到2000年9月，克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司仍然拥有价值15亿美元的5100万股吉列公司的股票。
克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司及其投资商得到23亿美元的现金和价值15亿美元的股票（有人说股票价格被低估）。到此为止，总盈利已达到38亿美元。克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司拥有其中8亿美元（包括资产销售、收购、出售和管理费用以及利润）。
成功之道有人说克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司以过高的价格收购了劲霸公司，尽管劲霸的品牌价值要比分析家认定的要高。克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司生财的秘密武器就是让管理层拥有资产权益。由于劲霸公司管理层得到了适当激励，资金流动的比率显著增大，劲霸公司管理层和克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司都赚到了大钱。
威斯利公司以员工持股机制出售席梦思床垫公司（1989年）1989年威斯利公司通过员工持股方式以2．49亿美元的价格将席梦思床垫公司出售。这笔交易在20世纪80年代并不算是最大的，但它是滥用员工持股计划最严重的一起交易。这笔交易将员工持股计划搞得如此糟糕，交易者在以后的4年中被迫在4种不同的场合将部分资金收益退回。威斯利公司仍然靠这笔交易得到l亿美元，但其员工持股计划几乎毁掉整个公司和员工的退休安置福利计划。
1986年威斯利公司以1．2亿美元的价格从威克斯公司收购了席梦思公司。这宗交易与威斯利从事的许多交易类似。先投入500万美元资本金，将一部分产权授予高层管理人员，然后将资产主动出售给债权人。两年中席梦思公司通过出售大工厂和国际业务部门，偿还了75％的债务。按照惯用模式，威斯利公司下一步要做的只有一点：出手转让席梦思公司。
6。规则六：关照好小人物（6）
这回威斯利不打算将公司股票上市，也不出售给第三方。它为席梦思公司建立了员工持股机制，并且让员工将公司收购。这种方法虽然合法，但当时不常见。实际上，威斯利在另一次杠杆收购交易中也采取了同样的手段（参见第5章对该交易的描述）。
由于在纳税上有优惠政策，员工持股计划一直是受人欢迎的金融集资手段。企业在分配股票红利和在支付员工持股计划产生的利息时都能得到税收减免。出资支持员工持股计划的银行可以在纳税收入额中减免50％的利息税。
尽管有这些好处，这种机制容易造成滥用。资产出售者自然支配整个利用员工持股手段的交易过程。由于员工持股计划从无到有，所以对于员工个人的交易条件不理想时，任何人也无法讨价还价或干脆走人不干。根据联邦法律，必须指定一家委托机构来实施员工持股计划。但受托人不能是交易的参与者，即使尽心竭力地做好委托工作，也不能够完全代表与经济利益密切相关的交易各方。
选定的受托者为南方公民银行。尽管该银行在员工持股机制管理方面经验丰富，威斯利及其转让资产的股东却背着南方公民银行，不惜一切代价争得其他银行的投资。化学银行专为这次员工持股计划提供贷款，在交易中起到了很积极的作用，但在各种场合屈服于威斯利公司。化学银行在20世纪80年代末期和许多金融机构一样，也想进入捞钱的杠杆交易中，因此难免与威斯利公司沆瀣一气（尽管从技术上讲双方是对立的，因为威斯利是卖方，而化学银行代表着买方）。
1989年1月，威斯利和公司高层管理人员将席梦思公司以员工持股方式售得2．41亿美元，包括承担4000万美元的债务。
原先参与杠杆交易的一方因此凭借当初500万美元的投资得到2亿美元，但他们拿到的不都是现金。其中2000万美元为后偿债务。威斯利还让债务人之一，洛克菲勒集团以股权代替3000万美元实收资本支付给威斯利。（从后偿或次级债务这个概念来看，这种债务可以避免对威斯利公司提出任何占有产权的要求。）这样，交易一开始就隐含了问题。交易结束的时候，席梦思公司还需要支付'；700万美元。不到4个月，化学银行知道这消息后推迟了将债务重组的计划。公司管理层与化学银行协商，告诉银行他们还缺1700万美元的现金，其中包括过去留下1100万到1300万美元之间的应付款，应付加拿大政府的300万美元税额和开出的200万美元的信用证。
先不考虑席梦思公司从一开始资金状况有多么糟糕，一个企业怎么能在1986年以1．2亿美元出售，将最好的资产转手出售后，不到3年里还值2．5亿美元？答案就是根据交易前说给化学银行和南方公民银行动听的财务前景预测。
对于具有这种资产结构的企业来说，只有依靠奇迹般的改革才能够生存。席梦思公司的一个部门上一年亏损400万美元，但起初估计将要赢利600万美元。三处房地产本应该迅速出手，但因为威斯利公司没能及时出售，也变得不太值钱。
几个月后，洛克菲勒集团实施自己的期权计划，将实收资本担保资金转让给威斯利，这样就成为收购交易后的第一笔退还的收益。1989年底，席梦思公司无力偿还化学银行的一笔1500万美元的i临时贷款。在1989年和1990年两年内，席梦思公司进行过两次债务重组。
威斯利公司的投资合伙人之一，雷蒙德·钱伯斯打破了谈判僵局，将美林集团资本交易公司（mlcm）作为资产投资者纳入席梦思的债务重组，造成收益的第二次退还。钱伯斯将手下的一家信托公司的500万美元现金及500万美元的席梦思公司证券转让给美林集团资本市场公司。
1991年3月，美林集团投资3200万美元，得到特别优先股票，占有席梦思股权的60％。威斯利公司宽免其持有的席梦思公司'；7000万美元债务，从而完成第3次收益返还。
7。规则六：关照好小人物（7）
员工持股的比例从100％降到了31％。员工所持股票价值从4800万美元降到了600万美元。由于员工持股计划包含公司的减薪计划，这样员工所持的股票就成为大多数员工退休金的保障。
1991年11月，公司员工集体上诉，对威斯利公司、员工持股计划的受托人和参与出售公司的十几位经理人员提出指控。到1993年，为了结集体上诉的官司和应付美国劳工部的干预，威斯利公司及席梦思公司管理层进行第4次收益返还，金额达1650万美元。
席梦思公司及其员工持股计划由于资本的投入似乎建立了稳固的财政基础。威斯利在这起交易中赚了1亿多美元。但接下来由于没能处理好交易的具体操作，而造成4次收益返还，让人觉威斯利公司本想钻交易的空子，但最后弄巧成拙。
失败之因员工持股手段在企业并购中很容易造成滥用。尽管威斯利为自己的利益也为公司员工的利益实行了员工持股计划，但它的手伸得太长，使席梦思公司背负了无法偿还的债务。威斯利公司虽然在交易中赚了钱，但让人感觉它太贪婪，而且不得不将赚到的钱又分4次返还。
1。规则七：不怕讨人嫌（1）
·美国篮球协会与圣路易斯精英俱乐部的财务协定（1976年）·t·伯恩·皮肯斯对海湾石油公司"；失败"；的收购（1984年）·康萨克收购绿树财务公司（1998年）戈登·盖克曾在电影《华尔街》中对巴迪·福克斯说："；如果想交朋友，就弄条狗来吧。"；尽管参与大宗交易中的各方表面上看起来相处得非常和睦融洽，比如说在记者面前热地握手、共同召开联合新闻布会、一致同意为老雇员支付优厚的遣散安置费，等等。有时你可以通过在交易中充当小人而处于有利地位。
在交易中确实有通过采取友好态度能够达到目的的时候，但这种况非常少。况经常是这样，如果有什么东西值得谈判，那就值得尽力以得到你所要得到的东西。
有时候确实可以使人厌烦就能够在交易中占到便宜。谁也不会喜欢这样的交易对手，但有时采取这种方法就可以将对手拖垮，最后就能战胜对手。
这种场合下交易的最杰出的典范，就是少有人知的圣路易斯精英队（当时属于现已解散的美国篮球协会b）的一次交易。
当时圣路易斯不愿加入国家篮球协会（nb）。其他俱乐部（如丹佛掘金者队、印第安纳步行者队、纽约（现为新泽西）网队和圣东尼奥马刺队）必须先在财务上与圣路易斯精英队达成协议。圣路易斯精英队的律师唐纳德·舒帕克了解到，只有与他协商解决才算最终结束这个长期烦琐的过程。他充分地利用了这一点，并在交易的谈判中占了上风。其他业主最后只能屈从他提出的要求。他们必须每年从电视转播的收入中拿出1／7支付给舒帕克及其客户——圣路易斯精英队。当时这笔钱并不算多，但从1976年以来，舒帕克和精英队的业主共得到5000多万美元。相反，另一家属于美国篮球协会的俱乐部没有加入国家篮球协会，经过协商得到300万美元，当时这可算是一大笔钱。
20世纪80年代，疯狂的企业并购者将虚张声势的艺术挥得淋漓尽致。他们先购买一家公司的股票并且威胁要收购这家公司，这样就可以把这家公司玩弄于股掌之中——要么迫使他们用高价将持有的股票回购，要么吸引另一家公司将该公司收购。
用这种手段，他们不需融资，也不用冒任何收购风险，就可以在短时间内笔大财。用这种手段获利最多的例子就是t·伯恩·皮肯斯企图收购海湾石油公司。皮肯斯尽其力大肆宣扬，最后使海湾石油公司并入加州标准石油公司（现在的雪佛伦公司）。皮肯斯和他的美沙石油公司在这宗交易**赚了5亿美元。
尽管这种手段很容易让人看穿，而且让人不屑一顾，但这种手段经常让经验丰富的交易者上钩。康萨克是一家从事保险和金融业务的公司，在遇到劳伦斯·柯斯及其绿树财务公司前，搞过40宗以上的并购交易。柯斯的绿树财务公司尽管面临困境，仍能使经验老道的康萨克席执行官斯蒂芬·希尔伯特相信：有许多公司挤破了门，争着要收购他们的绿树财务公司。康萨克公司最后用高价收购了绿树财务公司。交易结束后投资者抛出康萨克公司的股票，使其市值下降了80％。最后，绿树公司的股东在宣布交易后得到股价的一倍。交易宣布时，康萨克公司透露要投入5亿美元来清理绿树公司的财务问题，考虑到这一点，他们所得到的更多。要是绿树公司不出售就宣布这个决定，其股价肯定会下跌得更厉害。
美国篮球协会与圣路易斯精英俱乐部的财务协定（1976年）在美国篮球协会经营的9年过程中，付出代价最大的失误莫过于和圣路易斯精英俱乐部的交易。精英队中的球星马文·巴恩斯被恰当地称为"；坏消息"；，因为他经常给球队制造麻烦。有一次他没有赶上球队的班机，教练不得不在比赛进行期间叫暂停，以便让他到场外去支付临时包机的费用。球队中虽然有一些出了名的球星和后来在国家篮球协会中成为明星的球员（比如莫里斯·马龙），还有刚刚从锡拉丘兹大学毕业的解说员鲍伯·克斯塔斯，但球队接连两年的比分纪录为67…101。他们在国家篮球协会与美国篮球协会同意合并时，正处于销声匿迹的边缘。
2。规则七：不怕讨人嫌（2）
国家篮球协会打算接纳美国篮球协会的四个强队：丹佛掘金者队、印第安纳步行者队、纽约网队和圣安东尼奥马刺队。***这些队中有一大批能使每场比赛观众爆满的优秀队员。当时国家篮球协会的球队很少能够达到如此水平。每支球队进入国家篮球协会需要交纳入会费，并且还要按比例补偿不加入国家篮球协会的美国篮球协会球队。
掘金者队、步行者队和马刺队在合并后成绩继续上升，因为要照顾到尼克斯队，网队被迫转移到新泽西，还要出售其球员朱利斯·欧文，以支付加入国家篮球协会的费用。有人说他们在这起交易中最不上算，直到现在网队还在为当时的决定付出代价。
从1975年至1976赛季开始，四个加入国家篮球协会的球队必须和其他三个队解决财务问题。这三个队即肯塔基州的上校队、圣路易斯的精英队以及佛吉尼亚的贵族队。贵族队很容易处理，在交易谈判结束的几星期前贵族队关门大吉，他们什么也没有得到。（有人说贵族队太亏，但必须考虑到该队停业，自己本身并没有很强的谈判资本进行讨价还价。）肯塔基州的上校队得到300万美元，当时认为是很幸运的一支球队。
现在该轮到圣路易斯的精英队。
圣路易斯精英队的老板是丹恩和欧兹·西尔纳兄弟及其律师唐纳德·舒帕克。只有与舒帕克谈妥，这宗牵涉到其他俱乐部的长期、复杂的交易才算完成。除了与国家篮球协会谈判外，精英队还要与球员工会协商。这个工会刚刚提出反托拉斯集体上诉，反对合并，此外他们还必须与肯塔基上校队谈判。
舒帕克利用他提出的苛求拖垮了四球队的老板和他们的谈判代表。精英队三位业主得到现金220万美元，还要求4个俱乐部以后每年将国家篮球协会比赛电视转播收入的1／7转给他们。
在当时的70年代，nb授权转播电视的收入并不算是一笔大钱。nb国家篮球协会的形象也有一堆问题，nb决赛常常是实况录像播出，协会也就没多少抱怨的。
然而，就如印第安纳步行者俱乐部主席唐尼·沃尔施所说：
"；每年可不是个短时间。"；等到朱利斯·欧文进入nb，将电视收视率大大提高后，这段时间不算短；当拉里·伯德与魔术师约翰逊加入后来风靡一时的波士顿队和洛杉矶队，并且将他们的大学对手带入nb，从而增加了电视观众数量时，这段时间也不算短；还有，当迈克尔·乔丹及芝加哥公牛队比历史上任何一个体育组织和个人赢得公众更大的关注时，这段时间也就够长了。
到目前为止，圣路易斯精英俱乐部业主已累计得到5000万美元，加上现在达成的电视转播的协议每年能进账1300万美元。
4家篮球俱乐部几年里一直试图买断这个合同条款，但不出众人所料，西尔纳兄弟和舒帕克要价更高。
成功之道唐纳德·舒帕克和西尔纳兄弟不向美国篮球协会的其他俱乐部业主让步，而没有他们的同意整个合并交易就进行不下去。因此他们能沉住气，迫使对方接受他们提出的苛刻条件，从而每年可得到1000多万美元的收入。经营一家体育俱乐部是一件相当艰难的事，但精英俱乐部的业主最终获得了胜利。
t·伯恩·皮肯斯对海湾石油公司"；失败"；
的收购（1984年）皮肯斯及其所属的美沙石油公司在20世纪80年代初期玩了几手虚张声势的高风险赌博。这些游戏如此复杂，他将城市服务公司的股票一翻手就能够得到4000万美元。《商务周刊》认为他收购"；失败"；，因为他被禁止以50亿美元的价格购买整个公司。
皮肯斯还搞r几宗类似的失败收购，比如对超级石油公司和通用美国石油公司的收购。
玩过几次这种把戏后，皮肯斯又盯上了在美国排名第6位的海湾石油公司。在整个投资业界的关注下，媒体连续跟踪报道双方的每一步举措。双方从1983年底到1984年初进行了一场公开战斗，战斗的每一回合都使海湾石油公司的股票跳上一级。请看下面的大事记：
3。规则七：不怕讨人嫌（3）
·1983年10月8日，谣传皮肯斯购灭了大量的海湾公司的股票。***
·10月12日，海湾石油公司提出公司重组要求。据公司人声称，是为阻止"；华尔街恶狼"；冲进公司董事会。
·10月18日，皮肯斯透露，他用公司及其下属企业的6．3亿美元，购买了海湾石油公司8．75％的股票，总计1450万股。到12月底，他将以平均每股45美元的价格再次购买，将手中的股票增加到2000万股，占13％。他明确指出，购买的意图就是让该公司股票有明显的升值。
·10月19日，四家资助皮肯斯的银行宣布退出，声称是受到海湾石油公司的压力。其中一家银行是匹兹堡的梅隆银行，和海湾石油公司一样，由梅隆家族创立。
·当年11月1日，皮肯斯宣布展开董事会代理权斗争，以阻止公司重组。当年年底，海湾石油公司以微弱优势赢得董事会代理权。
·1984年1月，海湾石油公司认定皮肯斯收购失败。皮肯斯试图筹集资金标购买断整个公司，但没有成功。
·2月13日，海湾石油公司筹得60亿美元贷款，宣称如果皮肯斯拥有超过5l％的海湾石油公司的股票，他们就要用现金购买其余的股票。
·2月23日，皮肯斯提出以每股65美元的价格再次收购海湾石油公司的8％的股票，使自己占有的股权达到21％。
这一行动使海湾石油公司的股票从52．5美元涨到了58美元。皮肯斯声称又有新的投资商加入，尽管在数周里，他一直试图找到足够的投资者帮助他买断整个公司的计划没有成功。
·2月24日，皮肯斯透出风来，说海湾石油公司在本月初提出以每股70美元的价格回购他所持有的股票。他还指出，大西洋富田石油公司曾在2月1日提出以每股70美元的价格收购该公司。
以上所有这些手段都使海湾石油公司的股价连续跳高。到3月初，海湾石油公司的股票从皮肯斯开始购买该公司股票时的每股30美元上升到每股70多美元。海湾石油公司紧急向除皮肯斯外所有人回购股票。到1984年3月6日，该公司宣布达成一笔交易：加州标准石油公司以132亿美元的价格或每股80美元价格，收购海湾石油公司。这成为美国建国以来最大的企业收购交易。
皮肯斯一伙是最大的赢家，他们共拥有2170万股，当初每股平均购买价为45美元，并购出让的价格上升为每股80美元，净赚7．61亿美元。由于美沙石油公司共占2／3的股票，所以赚得5．06亿美元。
皮肯斯的这一行动可以算是80年代并购时期获利最多的买卖。他甚至不需要报出一个价格就把海湾石油公司玩得团团转，而且购买股票的资金全都是借来的。他用了几个月时间来寻找合伙人和融通资金，但少有结果。（皮肯斯的财务顾问之一德崇证券公司未能筹到足够的资金后，竟敢大不惭地表一封公开信，表示很有信心筹到所需资金。不加约束的承诺在以后的交易中能够成为融通资金，在后来德崇证券公司反复证明了这一点。）后来皮肯斯所属的美沙石油公司陷人困境，他也于1996年被解职。但他曾经胆敢盯上世界上最大的石油公司，而且当他表现出对他们有丝毫兴趣的，就让他们惶恐不安。7个月就能够净赚5亿美元，这算是他最杰出的成就。
成功之道按照经典的并购战略规则，要采取敌意行动，先必须隐蔽行事。皮肯斯几乎将每一步行动公开，有时甚至做得看起来非常笨拙，然而他每一步骤都是精心算计的。几年后皮肯斯承认，他自已都不能肯定是否想拥有海湾石、油公司。虽然他的收购海湾石油公司的计划始终得不到好的评价：人们指出他将对持股人造成负面的税收影响，并且将公司进一步展的资金掠夺精光。可是他向海湾石油公司施加的压力促成了海湾石油公司与加州标准石油公司的合并，皮肯斯及其合伙人共获得5亿美元。
4。规则七：不怕讨人嫌（4）
康萨克收购绿树财务公司（1998年）康萨克公司创立不到20年，就逐渐成为一家全美国范围内最大的特种保险公司（主要靠明智的企业并购）。***在斯蒂芬·希尔伯特
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