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挑战ibm的霸主地位。这样微软公司就可以处于有利地位，可以向每一个ibm的竞争对手出售dos操作系统。
开cp／m的基德尔成了一名计算机展行业的先驱者。微软的ms…d0s操作系统以其优势使cp／m与ibm及其兼容机制造商捆绑使用的计划没能实现。基德尔于1991年将数字研究公司以股票形式（市值8000万美元）出售给诺威尔公司。1994年基德尔在加州蒙特雷的一个酒吧里死于一场争斗，现在他仍然是硅谷传奇中的一个著名人物。
蒂姆·帕特森后来成为一名微软公司的程序员。在以后的20年里间或为微软打工。他所犯的最大错误可能不是将qdos出售，是他没能与微软保持进一步稳固的关系，而于1982年离开了微软公司，使自己的期权在微软股票上市前自动消失，这部分期权在1997年估计价值为3000万美元。
ibm的个人计算机（简称pc机）引了一场计算机革命，ibm凭借pc机共赚取了数十亿美元。然而通过建立开放的体系结构和通用的操作系统，ibm建立了工业标准，将数百亿美元的收入让给其竞争对手分享。
微软公司当然获得了最大胜利。微软对未来做出了准确的判断，ibm进人计算机市场正好赶上了计算机前所未有的展，计算机的销售量也比以往大大增加，而操作系统又趋向与ibm使用的操作系统相兼容的局面。微软因此和这些公司搞成许多成功交易，向他们出售了1亿套'；ms…dos操作系统。源源不断的收入以及在市场占有的巨大份额给微软有充足的机会去开应用软件系统并且占据主要市场。微软公司经过一系列失败尝试，终于创造出计算机行业最成功的产品——微软视窗系统（microsoftwindows）。
3。规则九：洞察未来，抓住机遇（3）
成功之道微软将自己的计算机语编程系统业务扩展到操作系统。仅仅因为它对ibm进入个人电脑市场的展前景充满信心。当ibm未能与开操作系统的公司达成协议时，微软公司抓住机遇，自己先搞到一个操作系统，再将其使用权授予ibm。这样就可以在ibm进入市场后，在急速展的个人电脑行业里大其财。
通用电气资产管理公司收购沃德百货公司（1988年）1997年7月沃德百货公司提出破产申请，而整个公司的垮台实际上经历了50年的过程。第二次世界大战以后的错误决策注定了该公司的灭亡，只是仍需要一些管理精英们历时半个世纪才将此完成。
西威尔·艾福雷在20世纪30至40年代被称为一个具有传奇色彩的沃德百货公司席执行官。他带领沃德百货公司成功地渡过了大萧条时代，甚至还建立新的商店，在零售业经营业绩方面仅次于西尔丝一罗巴克。他还把沃德百货公司从二战造成的混乱中整顿出来。然而他对和平时期的繁荣却束手无策，只想着屯积大量现金以应付随时到来的第二次经济萧条，而不是去整修破旧的商店和扩展经营业务，去充分利用美国中产阶级消费主义的逐渐盛行和美国的城市快速展的机遇。
随着西尔斯一罗巴克和彭尼公司的进一步展，一大批零售企业蓬勃展，沃德百货公司却落在了后面。"；过时"；这个词经常被用来形容沃德百货公司的商店。沃德百货公司时常想进一步展，并且将其商店整修一新，但要么不赶趟；要么由于资金紧张都没能完成。沃德百货公司于1968年与美国集装箱公司合并组建成马尔可尔公司，1974年又被美孚石油公司收购。
美孚石油公司经过一系列的商业运作，以19亿美元的价格完成收购交易，但因此受到大肆责难。由于当时石油生产的动荡局势，美孚石油公司试图转变经营，但人们说美孚在临阵脱逃。
20世纪70到80年代，沃德百货公司在苦苦挣扎着，美孚又因此受到指责，被称为只为收购，无所作为。
然而美孚赢得了最后的胜利。1986年它将集装箱公司的资产以11．5亿美元的价格出售（7亿美元现金，4．5亿美元为债务）。美孚又从1980年到1982年间为沃德百货公司注入了6亿美元的资金（而这时沃德百货公司亏损了4亿美元），一连串的短期管理举措使沃德百货公司在80年代中期走上了扭亏为盈的轨道。
1988年通用电气资产管理公司在沃德百货公司管理层的参与下，以38亿美元的价格买下了沃德百货公司（包括15亿美元的现金和23亿美元的债务）。10多年来，人们认为美孚的这宗收购交易是糟糕交易的代表，但美孚丝毫无损地摆脱了困境。它以1亿美元收购沃德百货公司，又投入9亿美元刺激沃德百货公司的复苏。在两次资产销售中得到22亿美元现金，最后还能从自己的账目上削减掉28亿美元的债务。在出售沃德百货公司前，美孚还从沃德百货公司那里得到了5000万美元的分红。相反，通用电气资产管理公司似乎进行了一宗完美的交易，但后来局面变得混乱不堪。收购集团（由席执行官伯纳德·布莱南带领管理层的40名成员筹集5000万美元购买了公司50％的股权）将沃德百货公司收购后，马上将其信用卡部门以5亿美元现金和22亿美元的债务出售给通用电气资产管理公司。信用卡业务部门的效益很好，这使通用电气资产管理公司在该企业展最好的时候赢利2亿美元，但管理层最后实际上以比收购时更低的负债率接管了该企业。收购以后，沃德百货公司的资产总额为1亿美元，负债总额达到10亿美元。
沃德百货公司的席执行官布莱南和其他前任执行官一样，经历了企业短暂的繁荣后，就承诺要对企业进行改造和扩展。虽然沃德百货公司在收购时没有承受巨额债务，但由于企业在投入方面长期欠债，现在很难一下子投入大量资金使其和沃尔玛、标的、西尔斯一罗巴克、彭尼或其他专业零售店如好交易（bestbuy）和巡回城市百货公司竞争。
4。规则九：洞察未来，抓住机遇（4）
20世纪90年代初，由于沃德百货公司只注重展专卖店而对企业大量破旧不堪、位置不佳的商店不管不问，沃德每年只赢利1亿美元。1995年，根据《福布斯》杂志估计，布莱南拥有的资产达到4．5亿美元。然而3年后，总资产仅为当时的1／30。
沃德百货公司的"；电子街"；和其他专卖店起初很兴旺，但后来由于其他竞争对手资产效益更好而逐渐超过了他们。开业的专卖店赢利没有持续多长时间，而且这些商店的有限的利润又被其他效益不佳的商店的巨额亏损所抵消。布莱南事无巨细的管理虽然在90年代初备受推崇，但几年后，却被指责为一种管理缺陷和决策失误。到1996年底，布莱南辞职，并与沃德百货公司签定了5年期总价值为750万美元的咨询合同，并且以自己的30％产权为抵押，获得了1250万美元的无息贷款。
合同不到一年就作废了，因为沃德百货公司资不抵债，1997年7月该公司提出破产申请。18个月来，沃德百货公司共损失将近5亿美元，只是靠通用电气资产管理公司再次注入资金才得以生存。
通用电气资产管理公司既是沃德百货公司最大的股东，又是最大的债权人。1999年，在执行破产保护时，它又成为沃德百货公司零售连锁店、快递业务部门（称为标志快递公司，当时效益不错，总资产额为10亿美元）和信用卡业务部门（1998年亏损1．1亿美元）的全权业主。它放弃了10亿美元的债权，拿出6．5亿美元支付那些未担保债权人（他们付出的每1美元只能收回28美分）。
对于通用电气资产管理公司来说，况不怎么好，它在1988年以23亿美元的代价买下信用卡业务部门，在1999年又支付16多亿美元买下快递业务和零售业务部门。信用卡业务仍然会盈利，速递业务本身一直是盈利爪_业。然而这两种业务的效益在很大程度上依赖于零售业务，而零售业务尽管在破产时关闭了100家商店，但在该行业激烈竞争的环境下，沃德仍处于不利地位。有人说，他们正在建立新的零售商店。
失败之因二战结束后，沃德百货公司就与美国零售业的展脱节，但一些精明的零售企业收购者把这种衰退看成是一种展趋势，并为沃德百货公司设计了光辉的未来。然而靠那些过时、破旧、位置不佳的店铺是根本成不了气候的。
迈克尔·罗伯逊收购mp3．com互联网域名（1997年）1997年，迈克尔·罗伯逊只是一个雄心勃勃但不很走运的商人。他曾经创建过三家公司，两家倒闭，另一家也正奄奄一息。
当时30刚出头的他，正想着搞点大买卖。
罗伯逊在搜寻国际互联网资源时现，mp3这个词经常被人作为关键词查寻。当时他对mp3技术一窍不通，只知道mp3是在1991年开的一种免费的音乐数字压缩技术。罗伯逊决定购买"；mp3．com"；这个域名。
"；mp3．corn'；'；域名的主人名叫马丁·保罗，他只是想有一个用他的名字开头字母组成的域名。保罗以1000美元的价格将这个域名卖给罗伯逊。当然他并没有卖给罗伯逊任何与这种技术相关的权益，只是赋予他一个称为mp3．com但现在还不存在的互联网主页地址的权利。
罗伯逊的销售方式很简单：任何人只要提供一可免费下载的歌曲，就可以将他们拥有盼音乐上传。罗伯逊可以通过制作由站点访问者定制的唱片和站点广告来赚钱，这样就可以比其他音像大公司更方便地提供版税提成。
互联网开通的第一天，就有1万人访问。到1999年10月，mp3．corn站点每天的点击数达到35万次，并且有3．5万人上传音乐数据。
启动和运作这个站点并不需要多少资金。站点与上述3．5万上传音乐的个人和乐队的关系与以往乐手和唱片公司的关系大不相同。罗伯逊的公司并不需要招揽业务，也不需要为他们加入本站点而支付任何费用，不用支付他们的任何其他开支，不用向他们预付任何费用，就连他们的作品录音也不用掏钱。这些歌手们只是登录网站将他们的作品上传而已。
5。规则九：洞察未来，抓住机遇（5）
当然管理一个繁忙的网站还是要花钱的。为更积极推广mp3．com网站，罗伯逊就从红杉投资公司筹集了1100万美元．该公司曾向苹果电脑、甲骨文、思科等公司提供资金。罗伯逊与红杉投资公司做了一笔成功的交易，他拥有的公司股票l：lt5．杉投资公司多一倍半。除了使红杉投资公司认识到拥有mp3．com这个网站就很值钱这个观念外，没有为交易贡献任何东西。
然而，该公司能否保持长期的成功还很难说。它不拥有mp3的技术专利，不拥有歌手的作品版权，也不能够行上述作品。
尽管有3．5万音乐人加盟该网站，但在1999年秋季平均每天仅卖出320张唱盘。对于推出的新作品，公司也不进行任何推广活动。在广播电台也没有多大影响，而这方面，即使互联网飞速展的今天，也在一定时候能够反映和确定当今大众音乐品味。此外这个领域也出现了竞争激烈的相似技术以及网站。
罗伯逊凭借其远见卓识和主动的市场营销手法使投资一开始就获得成功。公司股票刚上市时，仅在预售阶段价格就提高了两倍。在当年7月28日每股为28美元，使公司资产总额达到18．6亿美元。最初的投资者们也非常青睐该公司，正式上市交易的第一天股价就上涨到了每股100多美元，并以每股63美元收盘。
公司上市的第一天，罗伯逊拥有的资产就值15亿美元，股票行数量超过2400万股。然而该公司股票从那以后就开始急剧下跌，到了2000年8月每股下跌到8美元。与其他互联网公司一样，由于缺乏一个适当可行的赢利计划，mp3．com公司也受到了很大影响。此外，mp3．com公司由于在网上播放的一些音乐作品而卷入官司。总而之，现在很难说mp3会成为一种工业标准，况且另一个mp3音乐下载网站npster也因为音乐在线传输而官司缠身并备受瞩目。但是，罗伯逊的资产现在仍然值两亿美元。
成功之道虽然罗伯逊面临着互联网公司股票市场波动的严重影响，但他的先见之明使他赶上了一个前所未有的机会。他不懂任何相关技术，也没有任何音乐制作出版的背景，只凭先见之明就使自己成为激烈争论的焦点，并于2000年仍能拥有两亿美元的财富。
沙伯希尔·巴提亚和杰克·史密斯将hotmil售予微软公司（1997年）1988年巴提亚从印度到了美国。当时他只有18岁，打算到加州理工大学上学。1996年他和在苹果电脑公司工作的同事杰克·史密斯想出一个主意，就是在互联网上建立免费电子邮件系统。当时的电子邮件系统全部由互联网服务提供商专营，而且服务提供商可以随时进入电子邮件系统，因此他们只有从服务提供商那里申请到电子邮件服务。
巴提亚和史密斯设想在互联网上建立一个站点，人们可以从任何一台上网的电脑上看到自己的邮件，而无需顾忌网络系统的主人，尤其是自己老板的兴致（或是好奇）。这两位年轻企业家试图不通过公司的电子邮件系统就交流他们的创业之梦和成功之道。
1996年初，巴提亚又向风险投资商抛出另一个创意，就是以互联网主页为基础的数据库管理系统——jvsoft（史密斯主管开，巴提亚负责筹钱）。他把免费电子邮件系统当做一个托洛伊木马。为防止风险投资商不择手段，即拒绝为他的创意投资，又将他的创意据为己有，巴提亚先提出jvsoft数据库系统的创意。如果确定了风险投资商接受了他的创意，他就公开提供免费电子邮件系统。
经过几十次的努力，巴提亚终于从一位风险投资商那里得到30万美元。德雷珀一费希尔一朱维森公司（dfj）同意以30％的产权交换提供风险资金。巴提亚虽然急需用钱，但却只有这么一个创意，他只同意德雷珀公司拥有15％的产权，如果提供30万美元风险基金的话。尽管风险投资商对巴提亚的强硬态度感到大为惊讶，但他们还是同意了他的要求。
6。规则九：洞察未来，抓住机遇（6）
互联网企业一般都是经过几层筹资环节才能使他们的创意得以实现，以此再进一步筹得更多的资本。巴提亚和史密斯为尽量保留更多的产权，努力使hotmil在需要更多投入前，就能够运行并且开始赢得客户。（hotmil来源于mil——邮件和html——互联网的主要编程语。）这样他们就可以不像其他初创的互联网公司那样，在项目没有完成前还要受到投资者的制约。
f电ff＇俩用30万美元一直支撑到1996年7月4日，这时hotmil开始运行并且接受用户的登记。这样就可以不需要出让更多的产权来筹集到更多的资金。由于免费电子邮件系统一炮打响，他们改变了原有的融资计划，众口皆碑使他们没有必要再花钱做推广宣传。
到1997年中旬，hotmil的用户已达到600万。他们不但不需要在推广活动中支出多少费用（这也是互联网公司起步时的主要开销），他们还能够在网站主页上提供内容而无需支出，此外他们还能从互联网内容提供商那里赚到钱，原因是这些内容可算作提供商的广告。许多人对hotmil的成功不屑一顾，声称谁都可以想出这样的主意。他们还说一旦有一家大企业与他们竞争，比如微软公司，他们马上就会关门大吉。
微软公司确实对这项业务产生了兴趣。然而当时微软公司的网络用户只有hotmil的一半，因此微软决定与其和hotmil竞争，不如干脆全盘将其买断。hotmil建立仅仅一年，微软公司就提出以1．6亿美元的价格收购。
巴提亚不答应，在与微软数十名代表，有时甚至包括比尔·盖茨本人的谈判中，巴提亚始终坚持自己的立场。微软一边冲着巴提亚咆哮，一边提高价码。先是2亿美元，接着是2．5亿、3亿，然后是3．5亿美元，但巴提亚还是不干。这时候，巴提亚的员工开始要求他接受这个报价，风险投资商道格·卡烈施甚至提出，要在他的办公大楼里放置两个与巴提亚真人一样大小的青铜雕像。但巴提亚迟迟不下决心，使hotmil持续增值，用户数量已达到了1000万。
最后巴提亚终于动了心。1997年12月31日，他同意微软公司以其当时市值4亿美元的270万股股票收购hotmil，当时拥有微软股票要比持现金更合算，因为从交易之日到2000年8月该股票又增值一倍多。
另一方面，有些分析家认为巴提亚和史密斯的要价太低。
1998年hotmil新增加了2000万用户，到1999年又增加了2000万，当然这与微软的市场推广是分不开的。巴提亚在1999年中曾说："；当时出售时，有人认为这个价码低得太离谱，现在回过头来看，我们确实卖得太便宜了。但我一点也不后悔，因为在当时它算是一笔顶呱呱的交易。"；
此外，巴提亚和史密斯的微软股票如果还在手中的话，当时就值5亿美元，提供30万美元的风险投资商也拿到了2亿美元，而且如果巴提亚不始终坚持的话，就能拿到4亿美元。巴提亚和史密斯都没有为微软公司干活，两人的年龄都不到35岁。巴提亚创办了一家称为yzoo的电子商务公司，并且计划在自己的国家印度参与互联网的展建设。史密斯创办了n3．net公司，专营为互联网提速的软硬件产品，并在当地买下了一家酿酒厂。
巴提亚的雕像始终没立起来。他确实让人画过一次像，但由于母亲的干预没再继续下去。
成功之道巴提亚与史密斯预测到了电子邮件系统一旦从互联网服务提供商那里解放出来后的价值。他们也认识到，即使提供免费服务也有多种收入渠道。凭借迅速的实施计划速度并且在谈判中毫不妥协，他们白手起家，18个月后将公司以4．2亿美元的价格售予微软公司。
1。规则十：不要和上家谈交易（1）
·罗纳德·里根为电影家协会争取上演税（1860年）·莫夫·格里芬收购国际度假公司（1988年）·罗纳德·佩雷尔曼从联邦储蓄贷款保险公司（fsuc）收购五家破产储蓄银行（1988年）·莱昂·布莱克收购行政人寿保险公司的垃圾债券（1992年）·克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司收购美国再保险公司（1992年）每一个做父亲的总要告诉儿子三件事：不要为了挣钱和手里拿大号铁头杆的人打高尔夫球；不要与那些按桶买墨水的人公开争执；还有，别和你的上家讨价还价。***最后一条实际上出自一本中国从古到今传授兵法的兵书《孙子》，即"；实而备之，强而避之。"；
从我们在前9章中谈到的交易不难证明，搞交易是一门艺术。这种艺术可以适用于不同程度和各种场合，并在确定交易条件时起到决定性的作用。就像其他技艺一样，有些人挥起来得心应手，而有些人只好考虑干别的行当。
无论对手多么精通交易之道，你很难承认对手比你强。有人说个人的谈判技巧在交易中并不起多大作用，因为每个人的身后都有各种顾问，而且每个人都处于同样的紧张环境下，拥有基本相同的技能。
通过对一系列大宗交易的研究我们可以看出，每个人在谈判能力方面确实存在着差距，因此就有许多蹩脚的交易出现。每当政府与具有丰富经验的金融专业人士谈判时，常常处于不利地位。尽管人们对政府的权力敬重三分，但问问那些企业巨头，当政府丧失权力的光环，败倒在谈判桌前，最后只能被对手踩在脚下时，他们是怎样看待国内税务局等政府部门的。
当联邦政府试图通过向私人投资者出售问题严重的储蓄银行，以解决储蓄信贷危机问题时，就有人抓住机会讨得便宜。这是一宗最糟糕的交易。政府向罗纳德·佩雷尔曼提供担保证券，以便改善其储蓄银行的财务状况，补偿几十亿美元的营业亏损，还承诺替借款人支付所有的利息，并且将弥补收回的抵押资产所造成的损失。就在佩雷尔曼要将所有的储蓄银行再次出售时，被佩雷尔曼算计的继任者提出了重新谈判的要求。为换取被政府仍然控制的储蓄银行资产权益，佩雷尔曼同意只收政府担保中的一定数额。
当然几个月后，佩雷尔曼将储蓄银行出售时，由于政府放弃了它所拥有的权益，所以也就丧失了得到20％的收入的机会。
当莱昂·布莱克在里昂信贷银行的支持下，同加州保险管理委员会的人谈判，计划收购行政人寿保险公司的垃圾债券时，双方处于非常不平等的地位。由于布莱克是几家提供垃圾债券的公司的顾问，他对垃圾债券价值以及垃圾债券市场的展趋势心知肚明。这些债券在交易协定最终达成时，升值了8亿美元。布莱克公司通过债券的升值和他控制几十家公司的重组赚了数十亿美兀。
无论什么时候，如果门外汉与专业人士搞交易，专业人士肯定一开始就会处于有利地位。比如克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司从安泰保险公司收购美国再保险公司时，很难说安泰是初出茅庐。安泰为增加金融储备，将一家公司售予克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司。两个月后这家公司上市，如果是由安泰公司负责上市，就会为其赚得几十亿美元的收入。相对于克尔伯格一克拉维斯一罗伯茨公司对公开资本交易的经验和公开资本市场的了解程度，安泰公司的人确实像新手，交易的结果也证明了这一点。
同样，当莫夫·格里芬参与标购国际度假公司的交易时，他遇上了唐纳德·特拉普。尽管特拉普自己的资产面临一些债务问题，但格里芬决不是他的对手。特拉普标购国际度假公司的目的是想得到其未完工的泰姬陵娱乐场。后来他不但从格里芬那里买到泰姬陵娱乐场，而且还让格里芬承担了与建设工程有关的所有债务。格里芬不到一年就宣布国际度假公司破产倒闭。
不管是由于利益冲突，还是缺乏谈判技巧，罗纳德·里根代表电影家协会（sg）与制片商谈判，以争取电视和电影上演税时，他根本就不是制片商代表的对手。为得到一笔用来启动电影家协会的健康福利计划的少量资金，里根放弃了协会所有成员获得在1960年以前拍摄的电影上演税的权利（以前作为里根经纪人的mc公司刚刚购买了派拉蒙电影公司的电影资料库）。里根还同意只收取电视前六次播放的上演税。结果，参加拍摄《基里干岛》、《贝佛里山警探》和《天才小宝贝》的演员全出了名，但没能挣到钱，因为他们的上演税早就支付完毕。
2。规则十：不要和上家谈交易（2）
罗纳德·里根为电影家协会争取上演税（1960年）罗纳德·里根在电影和电视界的成功（以及初入政界时的成功）都与mc公司有关。mc公司刚开始作为一家为里根做代理的人才资源公司，在他的演艺生涯行将结束时，又作为电视制作公司雇用了里根。在解决1960年罢工风波时，里根代表电影家协会为成员争取上演税，但谈判很不成功，这也许算是向mc公司的一次回报。这次谈判的合同直到40年后的今天，仍在对演员们造成影响。
里根由于担任过电影家协会的主席而经常表明自己是拥护工会的演员（但事实上并非赞同工会起的运动）。他曾经六次担任每年一届的电影家协会主席，最后一届是1960年，当时协会成员为争取电视片上演税而进行了连续42天的罢工。
上演税是指影视作品在初次行上演以后支付给演员（作者或导演）的报酬。在1960年以前，电影工作人员在电影由电视台播放后是得不到任何报酬的。这个问题在电视事业展初期，就成为了争论焦点。到1960年演职员工开始因此罢工，直到最后解决。
制片商代表同意实行版税制度，但只能包括协定签定之日后的作品。而协会的观点是，版税应该从争论开始的1948年后制作的电影算起。
协议在演员连续罢工42天后达成，该协议当时就被称为"；大妥协"；。里根同意永远放弃1960年以前制作电影的版税权，以换取为协会建立退休金、健康和福利制度的265．5万美元。
尽管电影家协会当时受到罢工的严重影响，最后他们还是同意了这个协定。但考虑到演职人员放弃的巨大权利，换回的却只是一小笔钱，他们后来一直不承认该协定。现在每年的上演税达到6亿多美元。
也许不是巧合，1959年mc公司购买派拉蒙电影公司的电影资料库，正在考虑买断该资料库，这样以后就可以无偿使用了。对于作为协会主席的里根来说，这也不是第一次做出损害协会利益，而又符合mc公司利益的事。1952年他批准通过一个一揽子的弃权声明，使mc公司（当时是一家演员经纪公司）可以雇用协会成员搞电视制作。当机构成为演员代理人时，肯定会出现利益冲突。在此之前协会只允许按单件工作批准。尽管里根当时大失民心，但mc所属的通用电气电影公司仍以每年12．5万美元的薪水雇用里根。后来公司还让他拥有该制片厂25％的权益。（他作为制片人，按理说不应该成为协会1959年和1960年的主席代表协会和制片人谈判）。
里根参与争取上演税的谈判还对协会的电视演员权益造成进一步的损害。电视演员们确实是第一次得到了上演税，但只是在电视前6次重播中才能拿到酬金。里根的继任者只是稍微有些提高，一直到1977年电视演员才得到永久的支付。然而《基里干岛》、《贝佛利警探》和《天才小宝贝》这些电视剧，在20世纪70年代当地电视台的播放，以及直到现在有线电视和卫星电视台重播这些作品时演员们拿不到任何报酬，尽管这些电视剧大受欢迎。
失败之因里根本来不应该参与和制片厂的谈判。这些谈判关系重大，影响深远，决不应该托付给一个面临直接利益冲突的人来进行。
莫夫·格里芬收购国际度假公司（1988年）莫夫·格里芬可能只是在错误的时间处在错误的位置。他因创立电视联合企业而积累了价值达3至4亿美元的财产。在一个持有异议的股东的指使下参与国际度假公司的标购，国际度假公司是一家亚特兰大娱乐业和巴哈马群岛游猎业的先驱企业，而该股东认为唐纳德·特拉普很快会买下这家企业。虽然特拉普已经控制了国际度假公司，格里芬还是赢得了这场长达八个月之久的代价高昂的争夺战。他本来有很多机会可以凭直觉退出该交易。
唐纳德·特拉普希望得到泰姬陵娱乐场。他也许对印度阿格拉的泰姬陵原址有独钟，但在1987年，他盯上国际度假公司在亚特兰大城海岸边仿造的泰姬陵娱乐场。这是亚特兰大城规模最大、最壮观的建筑工程，而且即将竣工落成。1986年度假公司的创始人威廉·克罗斯比去世后，其家族希望出售该上市公司，其中包括亚特兰大市的资产和巴哈马的地产以及拿骚城外的天堂岛度假胜地。
3。规则十：不要和上家谈交易（3）
1987年3月，特拉普同意从克罗斯比家族以7900万美元购买58．5万股有特殊表决权的b级股。***b级股票包含企业93％的表决权，而特拉普得到该种股票的80％。该交易以每股b股股票135美元价格进行，似乎对特拉普很有利。部分原因是由于另外三家竞购企业出价从每股140美元到210美元不等。1987年下半年，特拉普提出以同样的价格购买其余的b级股票，使其收购价达到1亿美元。（度假公司拥有股和b股两种股票，股由克罗斯比家族拥有，每股占有100点表决权，b股由公共持股人占有，每股代表1点表决权。）剩余的股票有520万股，全部由公共持股人持有。1987年12月，特拉普提出以每股15美元的价格收购这些股票。从他提出的标购价中可以看出，泰姬陵娱乐场很有可能得不到为完工所需的5．5亿美元的建设资金，除非特拉普动用自己的资金。而如果他和公共持股人共享产权，他是决不会这样做的。由于考虑到股持股人的数量与b股持股人的数量相等（但表决权不等），持股人对这种价码表示不满。特拉普在1988年2月2日又提高了标购价。
就在这时候，莫夫·格里芬参与进来了。格里芬几年前将其制片公司以2．5亿美元的价格售予可口可乐公司后，踌躇满志，正在投资搞饭店和电台广播事业。一个股东鼓动格里芬去竞标购买国际度假公司，并提出自己将购买16万股国际度假公司的股股票，1988年3月，格里芬以每股35美元的标购价购买股股票。
这样就造成一种奇怪的僵局。特拉普已经拥有对公司的表决权，所以即使格里芬收购了公司也不能控制该公司。另一方面特拉普不愿与其他投资者共享他所购的资产，所以一开始就试图将其余股票购进。
1988年4月，格里芬与特拉普达成和解协定。格里芬将国际度假公司的股股票以2．cr7亿美元（每股36美元）购进，并且买断特拉普所持的b股股票，然后格里芬将泰姬陵娱乐场和亚特兰大的地产售予特拉普。
一个月后，交易受阻。双方都指责对方在违反交易的协定。
他们又因泰姬陵娱乐场和国际度假公司总部之间的一个停车场的所有权争执起来。两周后总算解决了分歧。格里芬在当年10月退出竞标。原因有很多，比如购买者反悔，比如融资不够，或与娱乐场管理委员会产生矛盾，以及因交易产生的税务问题。当格里芬再次表示要完成该交易后，11月他又表示甩手不干，因为他现融资成本比预期的要高。
1988年11月16日，格里芬和特拉普终于完成了交易。令人惊讶的是，尽管特拉普反对而且得到多数表决支持，格里芬还是获得了对度假公司的控制权。完成这宗大交易的代价不是很低，特拉普把格里芬的钱掏得精光。
格里芬收购的总成本具体如下所列：
·以2．05亿美元（每股36美元）的价格购买未出售的股。
·以1亿美元的价格收购特拉普持有的b股股票。
·特拉普在一年前控制国际度假公司时，自己签订了管理合同，格里芬要向特拉普支付6000万美元购买该管理合同。
·承担国际度假公司6．5亿美元的债务（而这些债务大部分是由建造泰姬陵娱乐场产生的，现在特拉普只需拿出建造成本的一小部分收购该娱乐场）。
·将自己的5000到6000万美元投入交易（其余主要是靠德崇证券公司的垃圾债券融资）。
特拉普反过来只需向格里芬支付2．73亿美元，买下泰姬陵娱乐场，而无需承担任何债务。
难怪格里芬最后很勉强地完成了交易。该交易从一开始就是一大失败。格里芬投入7亿多美元（除了支付特拉普为泰姬陵娱乐场支付的数额外，还包括收购特拉普和其他股东的股票及承担债务），只得到两处破旧的度假地，而且经营不善，亟待整修。
4。规则十：不要和上家谈交易（4）
格里芬仅支付了一笔垃圾债务利息（3．25亿美元），就于1989年11月宣布破产。***格里芬事先与债权人协商好以后，向破产法庭提出了破产清算计划。新的资产结构总共有5．36亿美元，包括4亿美元债务和1．36亿美元的资本金，比一年前的资产评估少了40％以上。根据这项破产清算计划，格里芬必须再投入3000万美元，才能保住他22％的产权。
格里芬的麻烦还没算了结。他于1994年被迫提出第2次内部协商好的破产申请。格里芬必须放弃在巴哈马群岛财产的所有权益（南非的饭店管理实业家索尔·克茨纳买断后变成亚特兰迪斯饭店），而且还要投入1400万美元的资本金，此外还要支付价值900万美元的移交营业和劳务合同。当克茨纳在1996年买断亚特兰大城的产业时，格里芬只得到大约4500万美元，也就是说，由于觊觎娱乐场的所有权，格里芬至少赔进5000万美元。
令人惊奇的是，这宗交易的双方最终都失算了。虽然特拉普以极低的价格买下泰姬陵娱乐场，但最后还是无法筹到更多的资金偿还新的债务。在他摆脱掉国际度假公司6．5亿美元的垃圾债务后，特拉普又通过行新的垃级债券筹得6．5亿美元，以支付泰姬陵娱乐场的收购价及其后期工程建设费用，以及到期的债务利息。特拉普拖着泰姬陵娱乐?
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